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 Desarrollar un proceso estratégico en cualquier organización y a cualquier nivel, implica una serie de necesidades previas a la propia generación del proceso. Entre esas necesidades, se encuentra la de obtener una metodología que permita, no solo identificar las situaciones problemáticas que pueden estar siendo la razón de la situación actual, sino las posibles alternativas a través de las cuales se puede trabajar en  aquello que queremos mejorar.

Desde una perspectiva existencial, y entendiendo, como veíamos en el articulo anterior, que la empresa tiene la misma posibilidad de desarrollo del ser humano, esta metodología, reside en abrir la actitud y la percepción a la posibilidad más que a la dificultad.

Cuando desde niños empezamos a enfrentarnos con la necesidad del mejoramiento continuo (mejores calificaciones, mejor manejo del balón en los deportes,  mejor habilidad para estudiar, etc.), se nos enseña que debemos establecer de manera perfectamente clara cuales son las dificultades que existen para así poder mejorarlas.

Sin embargo, no se nos explica de qué manera debemos capitalizar este conocimiento, es decir, después de saber lo que está mal, ¿cómo lo arreglo?; la falta de esta pieza clave de conocimiento nos lleva a hacer una gran cantidad de análisis de las dificultades hasta llegar al punto en que concluimos que no es posible superarlas.

Cuando a un niño le va mal en el colegio le va mal en las calificaciones, el padre le pregunta ¿Qué pasa?, como el niño no sabe responder, el padre recurre a decir que es falta de dedicación y la solución es “estudie más”.

Sin embargo, esta solución no mejora en nada la situación, pues, primero, no se sabe a ciencia cierta si ese es o no el problema y segundo, ¿cómo se supone que el niño estudia más?, ¿más tiempo sentado en el escritorio?, ¿más ejercicios de los temas difíciles?, ¿más lecturas de un tema en particular?.

Esta estrategia no se aleja mucho de las estrategias que nosotros consolidamos en las organizaciones. Si el problema es que no hay suficiente flujo de caja, la solución es “aumentemos las ventas”. Por supuesto esa es la opción obvia, pero ¿qué implica?, ¿más vendedores?, ¿más publicidad?, ¿cambios en el producto?, ¿todo lo anterior?, ¿algo más?.

El problema es que la falta de la claridad acerca de lo que la organización es capaz de hacer y la costumbre de cerrar las opciones únicamente a lo que la teoría del problema indica, nos mantiene alejados de soluciones que podrían ser la vía al desempeño extraordinario.

No pretendo aquí señalar que un diagnóstico o un análisis de la situación no sean útiles o necesarios para saber cómo proceder, sino que por lo regular procedemos de una forma parecida a lo siguiente:

Tenemos una disminución de la rentabilidad debido a que se están reduciendo las ventas al mismo tiempo que los costos de la materia prima están aumentando. Adicionalmente, los pedidos actuales no podrían atenderse con menos personal del que tenemos.  Esto nos lleva a hacer un análisis de la situación que arroja como resultado que para mejorar la situación debemos:

·         Mejorar el control de inventarios de materia prima

·         Mejorar los procesos contables

·         Actualizar la maquinaria para mejorar el aprovechamiento de la materia prima

·         Capacitar al personal en mejores prácticas de manufactura

·         Contratar una campaña publicitaria

Como nuestra formación nos indica que debemos analizar las dificultades primero entonces analizamos los requerimientos estrategia por estrategia.

·         Para mejorar los inventarios, hay que contratar una consultoría financiera

o   Para esto hay que cotizar las consultorías

o   Con las cotizaciones hay que hacer un análisis para ver las ventajas

o   Decidida la consultoría hay que conseguir los recursos

§  Para conseguir los recursos hay que ir al banco por un préstamo

·         Para conseguir el préstamo hay que hacer unos estados financieros

·         Para los estados financieros hay que llamar al contador que va a cobrar un dinero

·         Etc. etc. etc.

Recordemos una frase famosa: “el exceso de análisis produce parálisis”; por estar tratando de planear en función de las dificultades y no de las posibilidades llegamos a la conclusión, de que no es posible desarrollarlo porque es demasiado complicado, costoso  o demorado lo cual lleva a que la situación no se aborde o se aborde de una manera sólo parcial que resulta costosa y que deja la situación igual a como estaba o peor.

Una herramienta muy útil para desarrollar las posibilidades en lugar de las dificultades, consiste en preguntarse, ¿Qué esperaría yo que se obtuviera como resultado específico al resolver esta situación?; la respuesta a ésta pregunta, si se formula en términos de meta SMART (como vimos en el artículo el sentido y las metas),  nos permitirá trazar algunas posibles alternativas.

Pero esto no cambiaría la forma normal de operar, si seguimos haciendo el análisis sobre lo difícil y no lo posible. Cuando queremos ver las posibilidades, primero debemos enfocarnos en las fortalezas, este análisis nos dice con qué contamos, cuáles son nuestras herramientas y desde allí podemos pensar en la mejor forma de utilizarlas.

Para realizar esta suerte de “diagnóstico alternativo de la organización”, debemos concentrarnos en la noción de que tal como creamos que es la realidad, así la vamos a crear (pinotti, 2001). Teniendo esto en cuenta podemos ver como la posibilidad parte de la noción misma que yo utilizo como realidad.

Al concentrarme en analizar las dificultades, parto de una premisa: “el mundo es difícil y hay que superar los obstáculos”. Al ser esta la premisa, nos centramos en mirar por todos los ángulos el problema, en lugar de ver el objetivo y así poder ubicar los caminos más efectivos (eficaces y eficientes) para la resolución del problema.

Al cambiar la premisa de base y utilizar una que reza: “el mundo es un espacio para las posibilidades”, cambiamos nuestro foco de atención, nos disponemos a preparar el camino para el éxito dado que nuestra atención empieza a fijarse alrededor de la mejor manera de usar nuestras fortalezas, nuestras herramientas como una estrategia para la consecución de la meta que se encuentra más allá del problema.

Para lograr éste cambio de premisa, es clave entender que las premisas no son más que posiciones frente a la vida (el mercado, los clientes etc.),  que tomamos desde nuestra posibilidad (tanto personal como empresarial), de decidir, es decir desde nuestra libertad.

Esta libertad que tenemos como empresa, se utiliza de frente a las condiciones que se nos presentan en los diversos niveles con los que la empresa se ve enfrentada. Condiciones como el mercado, los reclamos de los clientes, la competencia, la relación con el gobierno, el manejo de los proveedores, las políticas de recursos humanos, el manejo del medio ambiente, las relaciones con la comunidad y las exigencias de los accionistas, plantean desafíos que deben superarse en el día a día de la organización. Estas condiciones exigen de nosotros asumir posiciones estratégicas que nos permitan mantener la organización en el mercado.

Otra herramienta muy útil para consolidar posibilidades de acción, más allá de las obvias que terminan en simplemente asumir lo “imposible” de nuestra situación es el análisis de problemas que se utiliza como base de la negociación por intereses desarrollada en Harvard por Roger y William (1985).

Nuevamente, si por problema entendemos la imposibilidad en lugar de hablar de la situación que queremos mejorar, podemos estar años tratando de consolidar una propuesta de solución sin que salgamos del permanente análisis de las dificultades.

Al hablar en el primer paso del problema, (Como se ve en la gráfica) debemos trabajar en responder la pregunta ¿Cuál es la situación que incomoda? Así, podemos concentrarnos en la situación como una condición a mejorar y no una limitante que nos impide seguir adelante con nuestro camino hacia la meta.

Aquí la parte difícil es diferenciar el problema del síntoma. En medicina, el síntoma de una úlcera es el dolor estomacal, pero el problema real es un debilitamiento de la pared del estómago. Así el síntoma puede ser la baja en la rentabilidad, pero el problema es el desorden contable de la empresa, o la mala administración de los recursos financieros.

Una vez hemos establecido la diferencia entre el problema y los síntomas, el siguiente paso es clasificar los síntomas en categorías, de manera tal que podamos notar cuál de estas es la que requiere una atención más inmediata y de qué manera podemos nosotros utilizar nuestros recursos y herramientas para mejorar en esta área.

Las categorías en las que se clasifica son tan múltiples y diversas como los posibles problemas que se pueden presentar. Estas pueden incluir según la naturaleza del problema, las condiciones económicas, o comerciales, o familiares o profesionales.

A continuación, se establecen desde una perspectiva conceptual, cuáles pueden ser los diferentes abordajes del problema, es decir, desde que puntos de vista podemos trabajar en la forma de alcanzar las alternativas.

Esto no siempre es evidente. A veces la forma de atacar los síntomas relacionados con la rentabilidad, pueden consistir en, sencillamente, organizar el trabajo de las personas.

Para finalizar, se establecen estrategias de solución, con ideas específicas para la acción. Éstas se pueden realizar siguiendo un sencillo esquema de seis preguntas neutras que generan un plan específico de trabajo.

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién? Y ¿Cuánto?, son las preguntas que se deben hacer para convertir aquellos enfoques del problema en propuestas alternativas de trabajo que permitan llevar a feliz término las estrategias.

¿Qué vamos a hacer?, es la definición de la solución posible, ¿Cómo vamos a hacerlo?, Es la secuencia de pasos que deberemos dar, ¿Cuándo vamos a hacerlo?, es uno de los elementos más claves, pues en muchas de las ocasiones, no se establecen fechas límites ni de control, lo que conlleva a que no se genere un sentido de urgencia que nos permita sacar adelante la estrategia, ¿dónde vamos a hacerlo?, es así mismo clave, pues muchas veces la localización del plan es uno de los obstáculos no percibidos para realizarlo, ¿Quién lo va a hacer?, es probablemente el más común de los errores que se cometen en esta área, pues al no haber un “doliente”, no hay a quien preguntarle por el desarrollo de la estrategia, lo que conlleva a que esta se realice de manera defectuosa o sencillamente no se realice, ¿Cuánto va a costar?, es muy importante también puesto que sin un calculo de la inversión necesaria, la estrategia puede resultar en frustración para todos los involucrados al encontrarse con un obstáculo enorme justo a medio proceso de desarrollo.       

Esta forma de consolidar las estrategias para la acción es tomada de la estructura de las preguntas planteadas por Whitmore (2005).

Desde esta perspectiva, el punto clave a trabajar es la libertad y la responsabilidad del individuo o, en este caso, de la organización. Esto quiere decir que lo que se busca es consolidar la capacidad de las personas o las organizaciones de tomar decisiones que den salida a las situaciones, así como la posibilidad de asumir las consecuencias y responsabilidades derivadas de esas decisiones.

En un artículo posterior analizaremos ejemplos de como estas capacidades aquí discutidas pueden utilizarse en contextos concretos de la organización al hacer frente desde las diferentes perspectivas al medio en que se desenvuelve.

Bibliografía

Fisher, R., & Ury, W. (1985). Sí, De Acuerdo: Como Negociar sin ceder. Bogotá: Norma.

Pinotti, J. P. (2001). Coaching Ontológico un Paradigma lingüistico (Vol. 1). Buenos aires: Coaching Ediciones.

Whitmore, J. (2005). Coaching: el arte de mejorar el rendimiento de las personas. Buenos Aires, Argentina: Paidós.

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