Camilo Gaitán

El libreto debe continuar

Olvidando lo que la llevó a la cima, 'Crocs' abandonó su estrategia de crecimiento con foco, una est

Camilo Gaitán
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Camilo Gaitán
febrero 12 de 2010
2010-02-12 04:52 a.m.
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Lanzados en el 2002, los 'Crocs' -como se les conoce por la abreviatura en inglés y del cocodrilo de su logo- han sido un inusual caso de éxito en el mercado del calzado, pasando de recaudar US$24.000 y presentar pérdidas millonarias en su primer año, a tener US$847 millones de ingresos y US$168 millones de utilidades en el año 2007. Un logro destacado en una industria que mueve US$50 billones al año sólo en Estados Unidos.

Este mercado era escenario de una sangrienta competencia a la vuelta del milenio, con productos muy segmentados -para niños, mujeres u hombres-, y en cuyo diseño los fabricantes trabajaban básicamente con la combinación de materiales, texturas y colores, procurando hacer los zapatos siempre más cómodos y funcionales.

Como toda la industria de la moda, la del calzado era también una de grandes inversiones en mercadeo, siendo su promoción por parte de grandes estrellas la forma más común de publicidad. Y a pesar del desarrollo de la tecnología, la producción de calzado seguía siendo intensiva en el uso de mano de obra.

Los fabricantes de 'Crocs' se enfocaron en encontrar un diseño único, identificando las necesidades comunes a todos los nichos del mercado. Así llegaron a ese sueco -sandalia con huecos en la parte superior y que se conoce genéricamente por su marca, pues no se parece a nada de lo que existía anteriormente.

Desarrollaron un material propio (croslite) que los hacía livianos, antideslizantes, acolchonados, más durables y fáciles de limpiar y de calzar. Eran más rápidos, fáciles y baratos de producir, y los colores vivos que los distinguen son parte importante de su personalidad.

Para que se pudieran encontrar en la mayor cantidad de puntos de venta posible, se desarrolló una red de distribución de la que no disponían los productores tradicionales de calzado. Gracias a la eliminación de la caja en la que vienen comúnmente empacados los zapatos, los 'Crocs' eran más fáciles de almacenar y de exhibir para los compradores. Y por todo lo anterior, los canales de ventas no se veían obligados a acumular grandes inventarios del producto y a tener que salir de ellos más adelante con promociones.

Entusiasmados por el éxito indiscutible de su producto, los fabricantes de 'Crocs' empezaron a creer que la marca era más la causa que el resultado. Y comenzaron a apartarse de sus motivaciones primeras incursionando en la producción de tenis, chancletas, pantuflas y hasta de zapatos con tacón.

Esto no sólo complicó -e hizo mucho más costoso- el proceso de producción y de distribución, sino que puso una gran presión en la generación de recursos para financiar la expansión. Imbuidos por su éxito se dejaron llevar por la fiebre de la diversificación y quisieron entrar, además en el mercado de ropa casual y deportiva, sin éxito.

Todo lo cual se tradujo en el 2008 en una reducción de US$125 millones en ingresos y unas pérdidas netas de US$185 millones. Tuvieron que despedir a más de 1.000 empleados y cerrar plantas en Canadá y en Brasil. Olvidando lo que la llevó a la cima, 'Crocs' abandonó su estrategia de crecimiento con foco, una estructura de costos bajos y simplicidad en el portafolio de productos.

Lo que pase en adelante con la compañía va a depender de que recobre la disciplina en la ejecución del libreto original que la llevó a la creación de ese 'Océano Azul' o de que se crea tan poderosa que se decida a nadar en aguas más peligrosas.

* Basado en el artículo de Jennifer von Briesen (Frontier Strategy LTC) publicado en el Blue Ocean Strategy Newsletter.



GaitanCamilo@etb.net.co

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