La sucesión en la empresa familiar

Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener suficiente conciencia y sabiduría para res

Enrique Ogliastri
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Enrique Ogliastri
septiembre 20 de 2010
2010-09-20 04:20 a.m.

Menos del 30 por ciento de las empresas familiares en el mundo pasan a la segunda generación, la mitad que en otro tipo de compañías. ¿Cómo manejar exitosamente una sucesión? El análisis debe hacerse en tres esferas distintas: familia, negocios y propiedad. Aunque al comienzo de las empresas familiares las tres están mezcladas, tarde o temprano serán problemas independientes que evolucionarán, cada uno a su manera, e implicarán decisiones por separado.

Primero, la sucesión es parte del desarrollo de la familia misma, de las relaciones entre padres e hijos y las nuevas generaciones. Las familias pueden utilizar dos herramientas fundamentales: el planeamiento estratégico de la familia y el protocolo familiar. El primer paso es desarrollar las instituciones que separen las tres esferas, empezando por un consejo de familia elegido que aboque los problemas netamente familiares, y va a servir como vocero de la familia ante la empresa (que debe tener un consejo o junta directiva operante).

Este consejo lidera el desarrollo de las reglas de juego sobre la relación entre la familia y la empresa ('protocolo'), un proceso largo en el que deben involucrarse todos los miembros de esta. Segundo, el negocio se maneja y evoluciona independientemente de la familia, pasando típicamente de un solo negocio o ramo de actividad a entrar en compañías relacionadas como proveedoras o distribuidoras, y así se desarrolla una cadena de empresas relacionadas; después se entra en la diversificación de negocios bien distintos.

Este desarrollo típico ofrece oportunidades para que las nuevas generaciones se vayan integrando a cargo de los negocios nuevos, cada vez con más independencia. Igualmente, de una dirección centralizada unipersonal de la empresa se requiere pasar a establecer políticas y procesos descentralizados, a darle cabida a especialistas y administradores no familiares, a una junta directiva capaz de manejar la complejidad de los nuevos negocios con bien documentados planes estratégicos de negocios.

Tercero, la evolución de la propiedad de la empresa presenta desafíos y oportunidades para la sucesión. Iván Lansberg, indica que lo primero es diferenciar entre la propiedad y la gestión. Lo segundo es profesionalizar la relación con los accionistas familiares, quienes tienen derechos como todos. Tercero, escoger bien a los nuevos accionistas externos, que tengan afinidad con la empresa y conozcan las políticas financieras de la misma. Finalmente, la capacitación sobre el manejo del patrimonio para los accionistas familiares.

La sucesión implica varios temas a la vez: el proceso y valores que hacen de la continuidad de la empresa un valor central de la familia; el liderazgo y su desarrollo sano dentro de la familia y de la organización; el plan de largo plazo (estrategia); la decisión de que sucesivas generaciones tomarán el mando con autoridad y harán cambios de rumbo; la apertura a que personas externas contribuyan como administradores o nuevos socios.

La sucesión no es un problema lejano para cuando los fundadores estén mayores, ni es un inconveniente que se puede resolver a corto plazo: requiere previsión, empezar cuando no haya problemas. El sueño de los fundadores es que su compañía perdure, como orgullo y sustento familiar.

La peor sucesión ocurre en una notaría, cuando inesperadamente fallece el fundador y se lee su testamento. La sucesión es un problema de liderazgo, en dos dimensiones complementarias: del que quiere hacer y del que deja hacer, en una relación de cariño y respeto entre padres e hijos ('criar hijos ricos pero con mentalidad de clase media').

Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener suficiente conciencia y sabiduría para resolver bien, al mismo tiempo, la continuidad de la empresa y del legado familiar.

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