Foto: Archivo Portafolio.co

Lo más importante para transmitir una imagen de excelencia es, precisamente, serlo.

Lo más importante a la hora de transmitir una imagen de excelencia es demostrar que este atributo es resultado de un proceso continuo en la organización, mas no

de cuantiosas inversiones que ‘maquillan’ momentáneamente la realidad.

En el invierno del 2000 asistí a la convención anual de una empresa con operaciones en más de veinte países.

Aquel año, el tema principal apuntaba a las mejores formas de comunicar la excelencia, y debido a que esta es parte fundamental de su estrategia, la discusión prometía ser muy atractiva.

Luego de los saludos de rigor y de dedicar unos minutos a explicar la importancia del tema que nos convocaba, el expositor, con credenciales realmente notables en el mundo de la comunicación empresarial, nos soltó una frase que hasta el día de hoy recuerdo perfectamente. Dijo: “Desde el punto de vista de la comunicación, lo más importante para trasmitir una imagen de excelencia es, precisamente, serlo”.

Si bien la sesión de trabajo ocupó toda la mañana y parte de la tarde, no recuerdo absolutamente nada más.

Fue tan claro el mensaje, tan potente en su simplicidad y tan desafiante en su exigencia, que cualquier cosa que vino después no pudo competir con el concepto de fondo: esforzarse por parecer puede ser importante, pero la rentabilidad mayor está en serlo.

En este mundo plagado de rankings, ISO, certificaciones, premios de calidad e infinidad de sellos y medallas, puede parecer ridículo cuestionar el valor de la excelencia. Si casi parece que todas las empresas no hacen más que buscarla, como si se tratara de un nuevo Grial. El problema está en que se gastan enormes cifras de dinero en mostrar que se es excelente. Lo que no tiene nada de criticable.

Pero las preguntas deberían ser: ¿Hacemos el mismo esfuerzo por trabajar sin fallas?, ¿tratamos de ser excelentes en todo lo que realizamos?, ¿hacemos nuestro mayor esfuerzo para trabajar lo mejor posible, sin claudicar ni aceptar compromisos?

Aquel mensaje no iba por el lado de desanimarnos en desarrollar las mejores formas de comunicar aquello que éramos.

Apuntaba a que el primer paso para comunicar la excelencia estaba, precisamente, en ser sinceros al trabajar de forma excelente.

Si así se hace, si así se logra, la comunicación será mucho más sencilla. Es más, aunque se invierta menos esfuerzo que otros en comunicar lo mismo, la excelencia propia de nuestro trabajo desbordará nuestro ámbito y llegará a lugares inimaginables.

Cuando el afán por la excelencia está verdaderamente presente, por su dimensión virtuosa, es imposible que no se manifieste. Será quizá por aquello que afirmaban los clásicos acerca de que el bien es expansivo.

Vayamos un paso más allá. Los que realmente buscan la excelencia en su trabajo diario no pueden alcanzarla si la buscan por sí misma.

La excelencia en el trabajo exige una dimensión de servicio y, por definición, de este necesita que sea dirigido a otros, no a uno mismo.

Es muy posible que a esta altura algún lector piense que nos hemos volado, que hemos abandonado el frío camino de la búsqueda de resultados para zambullirnos en la entelequia filosófica. Nada más equivocado; bajemos al mundo de la empresa y analicemos algunas historias de éxito que quizás nos puedan enseñar algo.

Colleen Barrett, el brillante CEO de Southwest Airlines, que se aburrió de generar beneficios en tiempos en que la mayoría de sus competidores rogaban por ayudas estatales para no quebrar, explicaba a quien deseara oírlo que la receta mágica para el éxito seguía la siguiente secuencia:

1) Tratemos bien a nuestros empleados de modo que les podamos exigir que ellos traten igual a los clientes; 2) si así sucede, los clientes vuelven y se realizan buenos negocios, y 3) entonces los accionistas se ponen contentos. Para aquellos escépticos que, por no tener ni idea de la historia de éxito de Southwest, argumenten que una golondrina no hace verano, recurramos al credo de alguien bastante más famoso. Hablemos de Akio Morita, el padre de Sony, una empresa cuya orientación al cliente sólo puede ser igualada por su foco innovador.

En sus memorias, Morita se pregunta: “¿Hemos de hacer lo que pide el cliente?”.

Su respuesta es un no rotundo. Más aún, según este gurú, ni se les debe consultar. Lo que dice es que la compañía y los expertos son los que están obligados a descubrir la mejor solución a los problemas de los clientes, al costo más eficiente y en la forma más inteligente.

Pero para que esto sea posible, advierte que es imprescindible que los propios miembros de la empresa estén convencidos de que así es. Dicho de otra forma, la prueba de la excelencia es creer uno mismo que lo que se hace es lo correcto, más allá de modas y reclamos oportunistas.

Por su propia naturaleza, el logro de la excelencia es una tarea ardua.

No puede ser de otra forma. Por lo tanto, como todo lo arduo, exige esfuerzo sostenido, tiempo, reconocer los fallos y volver a empezar.

Los resultados excelentes no pueden obtenerse por real decreto o, más contemporáneo, por decisión del directorio o del gerente general.

La excelencia es el resultado de un proceso continuo y nunca finalizado. Jamás puede ser un punto de partida o, menos aún, ‘algo’ que se compra.

Por todo esto, quienes de verdad desean comunicar una imagen excelente, no tienen más remedio, aunque no les guste, que esperar a que el trabajo duro y pesado dé sus frutos.

Es posible que tengan que reprimir su impulso de gritar a los cuatro vientos técnicas de marketing y certificaciones de lo que son, hasta que realmente lo sean.

Quizás les ayude recordar aquello que dicen que dijo Churchill:

“Es posible engañar a pocos durante mucho tiempo, o a muchos durante un breve plazo, pero no se puede hacer con muchos y por un tiempo largo”.

Además, si una empresa no tiene una propuesta excelente aún, ¿qué hay de malo en reconocerlo? Tenga por seguro que si no intenta engañar al cliente, este valorará lo que usted es, aunque aún no sea Sony ni Southwest. Este será el primer paso para algún día llegar a serlo.

Pablo Regent.

Profesor uruguayo  invitado de Inalde Business School

www.inalde.edu.co