Ejecutando la agenda

Gustavo Valdivieso
POR:
Gustavo Valdivieso
agosto 31 de 2012
2012-08-31 12:23 a.m.

La agenda de competitividad es una hoja de ruta con 300 acciones puntuales para ayudar al país a pasar del puesto 68 al 47 entre las economías medidas en el Indice Global de Competitividad, y así tener posibilidades reales de desarrollo sostenido a largo plazo.

La agenda cubre una gran variedad de temas: educación, innovación, mercado laboral, infraestructura, mercado de bienes, mercado financiero, desarrollo tecnológico y sofisticación de negocios, sin olvidarse de las instituciones, aunque las que se abordan se concentran, tal vez demasiado, en las relativas a la regulación de negocios y el área de tecnología, y las más generales, por ejemplo, en el sistema político, que dan estabilidad a las anteriores no se tocan–.

El momento es propicio para abordar uno de los grandes problemas de nuestro sector público: la ejecución.

¿Cómo logramos que se lleve a cabo la agenda? La ejecución es un tema recurrente en el sector privado.

Jay Galbraith ha propuesto un modelo de estrella con cinco factores que deben estar alineados para facilitarla: estrategia, estructura y cultura organizacional, personal e incentivos.

El concepto de ‘alineación’ es sencillo y clave.

Si mi estrategia es de crecimiento agresivo, pero la cultura organizacional, conservadora y la estructura, muy piramidal, las decisiones serán lentas y mi estrategia fracasará. Quienes apliquen la agenda deben alinearse con ella.

Pero hay otros factores. Uno es la claridad, al trazar el plan, en identificar el objetivo central: este no corresponde concretamente a las necesidades que reconocen los clientes, que en estos temas de política pública llamamos, más bien, los actores.

Una vez identificado, se requiere considerar que diferentes modelos de negocio (en nuestro caso, diferentes estrategias) pueden permitir alcanzarlo.

Y tomar en cuenta muy cuidadosamente las capacidades de quien debe ejecutar antes de decidir qué táctica adoptar. Es común reconocer mal el objetivo, o no reflexionar suficientemente sobre los mecanismos.

En términos de nuestra agenda, parte del éxito dependerá de qué tan clave sea para mejorar la administración de justicia; revisar el ejercicio de funciones jurisdiccionales por particulares; o para reducir la corrupción, crear un observatorio; para incrementar la innovación, crear centros nacionales y regionales dedicados a ella. Y de la flexibilidad para adoptar correctivos, si es el caso.

Pero la ejecución tiene retos particulares en el sector público: uno de ellos es mantener el apoyo público hacia la iniciativa y la prioridad dada a su realización.

En este sentido, esta agenda común con el sector privado puede tener mejor futuro que la Visión Colombia 2019.

El otro gran reto de la ejecución pública es la coordinación: una y otra vez, en Colombia y el mundo, encontramos ejemplos de lo difícil que es que oficinas del mismo gobierno trabajen coordinadamente por un resultado común.

Esto no se resuelve con llamados ni, en el largo plazo, con seguimiento cercano por parte del Presidente.

La presión de otros actores –en este caso el sector privado– seguramente ayudará. Pero así como en las empresas, llegó la hora de que los gerentes públicos sean medidos por su capacidad para coordinar acciones y trabajar en equipo. ¿Y quién puede evaluarlos? Los actores que se ven afectados por sus decisiones.

Gustavo Valdivieso

Profesor U. Externado

gustavovaldivieso@yahoo.com

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