Por qué falla una estrategia

Jorge Barriga
Opinión
POR:
Jorge Barriga
febrero 26 de 2015
2015-02-26 02:59 a.m.

Siendo bogotano, con sangre paisa, y viajando desde mi más tierna infancia a Medellín, muchas veces fui tomado del pelo por mis familiares y amigos antioqueños con aquella frase clásica que los bogotanos utilizamos al cerrar cualquier conversación con alguien que hace tiempo no vemos: “ala, ¿cuándo almorzamos?”.

La broma siempre tenía que ver con que, en la mayoría de los casos, el dichoso almuerzo nunca se daba. Traigo esto a colación, pues esta frase caricaturiza muy bien lo que es una excelente idea con una fallida ejecución, y las estrategias, bien sean empresariales, sectoriales o regionales, no son más que ideas que deben ser implementadas.

Bien lo decía James Dimon, actual CEO de J. P. Morgan Chase, cuando posterior a la debacle de las puntocom, sostuvo: “Sin duda, prefiero una brillante ejecución y una estrategia regular a una estrategia genial, pero de mediocre ejecución”. Esto es validado por el A. T. Kearney Strategy Study del 2014, en el que se le preguntó a 2010 ejecutivos del mundo sobre los motivos por los cuales fallaba una estrategia: en el 74 por ciento de los casos tiene que ver con su implementación.

En múltiples de los proyectos consultivos en los que he participado, he presenciado esto de primera mano. Empresas con propósitos estratégicos juiciosamente definidos que contienen un objetivo de alto orden, las arenas en las que se moverán y los diferenciadores frente a competidores, no logran hacer realidad su estrategia, o, peor aún, no saben si han avanzado o no. Si hoy las empresas colombianas tienen tan clara la importancia de la implementación de la estrategia, ¿por qué les cuesta tanto llevarla a cabo?

En la práctica, he podido identificar cuatro razones que dificultan la implementación de una estrategia.

1. Se concibe la estrategia y después se maneja como ‘sálvese quien pueda’. Es decir, de la cúpula ejecutiva para abajo, cada quien debe ver cómo entiende la estrategia, y según lo que haya entendido, adivinar cómo puede aportar desde su área, poniendo en marcha unas acciones que cree tendrán que ver con el mandato estratégico. Consecuencia: todo se vuelve un teléfono roto y cada quien empuja para su lado.

2. Se concibe la estrategia y se desglosa en poéticos objetivos para cada área del tipo ‘incrementar la rentabilidad’. Un momento, pero, ¿cuánto? ¿1, 5, 10 por ciento? Resultado: sin una meta clara y medible, cada quien le apunta a lo que le parece.

3. Se define la estrategia, se plantean inspiradores objetivos y a estos se le ponen metas numéricas, pero no se fijan claramente ni responsables ni fechas. Consecuencia: responsabilidad difusa, cada quien avanza a su ritmo y cuando hay problemas se señalan entre todos.

4. Todo se hace bien, pero no hay una torre de control que esté empoderada y le haga seguimiento a la estrategia, y, como decía Peter Druker, lo que no se mide no se puede gestionar, y si la estrategia no se gestiona, no se implementa.

Si los bogotanos, al final de nuestras conversaciones, dijéramos: “ala, tenemos que ponernos al día –(objetivo de alto orden). ¿Por qué no almorzamos (estrategia), los dos (responsables), el día tal (meta y fecha)?”– y lo pusiéramos en ese instante en nuestra agenda (mecanismo de seguimiento), tal vez almorzaríamos más seguido con nuestros amigos.

Jorge Barriga

Consultor senior de Prospecta

jbarriga@prospecta.com.co

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