Otros Columnistas
Formación

Difícil superar las crisis si los directivos no ayudan

Es muy probable que en la empresa muchos vieran necesarios los cambios que ahora se llevan a cabo, pero nadie se atrevía a promoverlos.

Otros Columnistas
Opinión
POR:
Otros Columnistas
julio 31 de 2016
2016-07-31 06:04 p.m.
http://www.portafolio.co/files/opinion_author_image/uploads/2016/04/05/5703e5663d293.png

Si su organización pasa por un momento de dificultad, es fácil culpar al entorno, especialmente por la presión que genera la incertidumbre, la cual lleva a numerosas empresas, en sectores diversos, a entrar en fuertes políticas de austeridad; postergar decisiones de inversión; abandonar mercados o acabar productos; cerrar unidades o departamentos; recortar personal, reasignando roles y cargas de trabajo; cambiar de estrategia o procesos para mantener la competitividad; buscar nuevos socios o poner en venta la compañía, entre otras. Si esta es parte de su realidad, tal parece que la premisa general es que necesita cambiar para no morir.

También es muy probable que en la empresa, desde hace tiempo, muchos vieran necesarios los cambios que ahora se llevan a cabo, pero -en medio de la bonanza o el acomodamiento- nadie se atrevía a promoverlos, o quizás el equipo directivo no estaba lo suficientemente sensible como para escucharlos.

En un reciente artículo de Harvard Business Review, Jay Lorsch y Emily McTague mencionaron que muchos de quienes han liderado grandes cambios en sus empresas reconocen que solo “después de que uno ha colocado nuevos procesos y estructuras en su lugar, puede enfrentar retos tan difíciles como reestructurar una estrategia o un modelo de negocio que se han quedado obsoletos”. El problema, dicen, es buscar las causas en la cultura organizacional y la forma como la gente trabaja, para pretender arreglar la situación con amenazas y discursos.

De una parte, las empresas que se recuperan de una notoria pérdida de competitividad pasan por alinear a todos los miembros de la organización con una nueva estrategia, a veces rediseñando la estructura para que se organice a partir de las necesidades del cliente más que enfocada en la defensa del statu quo de sus directivos.

El problema es que, señala un informe de la consultora McKinsey, siete de cada diez procesos de cambio probablemente fracasarán o se quedarán cortos frente a sus objetivos, debido a dos causas: 1) el 40% de las veces será por la resistencia de los empleados a cambiar lo que hacen o su forma de hacerlo; y 2) porque, el 47% de las veces, el comportamiento de la alta dirección no da señas de que apoye el cambio que piden a los demás, ni proporciona los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Esto último parece explicar la reacción de la gente frente a lo que perciben como una incoherencia manifiesta de quienes gobiernan la organización y una falta de compromiso con sus mismas prioridades.

¿Por qué la gente se resiste a cambiar? Algunos autores describen cuatro causas principales: 1) el deseo de no perder algo que valoran (estatus, dinero, seguridad laboral, etc.); 2) la comprensión equivocada sobre las transformaciones venideras y sus implicaciones; 3) la firme creencia de que lo que propone la alta dirección no tiene ningún sentido para la organización, y 4) la baja tolerancia, individual o grupal, a cambiar.

Para entender cómo impactan los jefes en este panorama, científicos del MIT Sloan hicieron un experimento con organizaciones de diferentes sectores, evaluando grupos en diversos niveles jerárquicos para determinar cómo se creaba o se destruía la energía con que los equipos trabajan para sacar adelante proyectos de manera efectiva, producir resultados e incentivar nuevas ideas.

De sus observaciones puede concluirse que si se quiere “energizar” a la organización para que pueda enfrentar una coyuntura como la actual, es importante que los directivos cuiden cada interacción con su personal para no destruir la moral, elevar la tensión y aumentar la incredulidad.

Siendo esta la base, es clave que su conducta comunique de forma correcta lo que quiere, sin contradecir su propio discurso y en un tono que invite a rodearlo, más que a
evadirlo, para lo cual los expertos mencionados sugieren:

1) Rodéese de quienes contribuyan a proponer una “visión” inspiradora y realizable respecto del punto donde quiere llegar, y de quienes sugieren caminos e ideas novedosos para alcanzarlo, ya que estos mueven más al equipo que quienes -aun siendo muy brillantes y necesarios- sólo participan para señalar obstáculos y problemas.

2) Genere procesos participativos de toma de decisiones, donde los colaboradores, en especial quienes tienen experiencia en aquello que requiere cambiarse, sientan que son escuchados y sus opiniones y contribuciones valoradas, en lugar de anuladas o ignoradas.

3) Forme equipos con personas que participen activamente y se escuchen entre sí para crear, de esta forma, un ambiente amable donde la libre expresión no sea castigada por el líder ni por los demás miembros.

4) Celebre y reconozca progresos y victorias tempranas que den muestras de lo que se hace bien, dando posibilidad de aprender y construir sobre ellos.

5) Muestre evidencias claras y periódicas de que los objetivos prioritarios están bien fijados y se están logrando, reforzando la creencia en la meta y la esperanza por alcanzarla.

Cambiar supone dejar atrás hábitos muy arraigados. Pero se necesita empezar por entender que si los líderes no “modelan el camino” (walk the talk), la meta estará aún más lejos.

Juan Manuel Parra Torres,
Ph.D., profesor de INALDE Business School

Nuestros columnistas

día a día
lunes
martes
miércoles
jueves
viernes
sábado