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estudio de caso

Paliativos para el dolor que implica crecer

Escuchar el mercado, innovar, reaccionar y estar dispuesto a transformarse son la clave del éxito en un negocio dinámico como el de los restaurantes.

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julio 24 de 2016
2016-07-24 10:08 p.m.
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Así como es reconocida la capacidad de trabajo de los profesionales colombianos en diversos escenarios, también se nos ha identificado más como ‘activistas’ que como pensadores.

Hacemos, hacemos y hacemos pero, muchas veces, sin valorar estratégicamente los procesos y procedimientos. Es por esta razón que quisimos aproximarnos a un caso que reflejara un comportamiento evolucionado en este aspecto, y llegamos a Inversiones PRB SAS, compañía que consolida las operaciones de 12 restaurantes/puntos con marcas como Bocas Cocina Latina, Tierra Colombiana Cocina de Origen, Cyrano (una marca recientemente comprada para reinventar) y los autoservicios Punto Rápido.

Este reto empresarial es liderado por Juan Manuel, miembro de la segunda generación de la familia empresaria Giraldo Castellanos, conformada por cinco hermanos y en la que cada uno responde por una línea de negocio, aunque todos aprueban las inversiones a realizar. Una familia que ha estructurado su gobierno corporativo con disciplina y orden.

Hugo Giraldo Díaz, el patriarca, fue quien transmitió los valores empresariales a sus hijos, al llevarlos a trabajar en los negocios familiares desde niños, durante las vacaciones. Ahí no solo aprendieron a laborar como cualquier operario, sino a perfilar las habilidades y gustos propios. El negocio de los restaurantes es tal vez el más reciente y nació como parte de una sociedad con la cadena Parador Rojo, de la cual se separaron posteriormente para crear su propio autoservicio denominado Punto Rápido.

La maduración de Juan Manuel como empresario se dio justamente al asumir esta línea de negocio. Al terminar su MBA en España regresó para tomar las riendas del único punto de autoservicio que tenían en ese momento. Si bien llegó con la idea de hacer crecer la compañía y abrir nuevas sedes, no se tenían los recursos para invertir, por lo cual decidió, aprovechando el conocimiento en el manejo de restaurantes, apalancarse en el servicio de comida institucional.

Empezó a licitar con entidades públicas y a presentar propuestas a empresas privadas, de tal forma que, a los pocos años, finales de los 90’s, ya tenía operaciones (Punto Rápido) en la Cámara de Comercio de Bogotá, Telecom, Hospital Central de la Policía Nacional, Universidad Jorge Tadeo Lozano y Hospital Militar, entre otros.

Observar y escuchar es una virtud que le ha permitido a este administrador de empresas anticiparse a sucesos. No se trata solo de ‘moler’ el día a día, sino de pensar más y asociar los números a la acción; de ver una operación un día completo, por ejemplo, así como ‘tomar nota’ de lo que dicen los clientes y los colaboradores.

Hay muchas anécdotas que reflejan este comportamiento. Una de ellas, cuando al tradicional Punto Rápido del centro bogotano le pusieron competencia a cuatro cuadras. Las ventas, desde luego, se redujeron, pero no tardaron en tomar medidas. No esperaron a que el PyG de final del año los obligara a cambiar: empezaron a atender 24 horas y la noche llegó a representar el 40% de la venta diaria; montaron un restaurante con servicio a la mesa en el segundo piso; diseñaron el ‘plan taxistas’, convirtiéndolo en un restaurante referente del gremio; e innovaron en productos de panadería y pastelería, siendo todo un éxito los panes con relleno.

¿El resultado? La competencia decayó, mientras que Punto Rápido no solo repuntó sino que les compró el negocio, creciendo con otra operación en la misma zona donde ya era líder.

Por otro lado, y en el mismo sentido de analizar a fondo lo que sucede en tiempo real, vale la pena traer a colación uno de sus tantos ‘prueba y error’, tan comunes en el sector de los restaurantes. Juan Manuel reconoce que, tras una serie de desaciertos en el diseño de un local en la plazoleta de comidas de Unicentro, tuvieron que salir de ese punto de venta. Se trataba de un formato y un concepto nuevo bautizado como Food Gallery, pero ni el ambiente, ni la imagen, ni el producto funcionaron. El análisis le permitió salir a tiempo y con la mejor oportunidad de ceder el sitio a cambio de una lucrativa prima de la cadena que ocupó su espacio.

Así mismo, y aunque esto le implicó una discusión con su familia, Juan Manuel anticipó que el formato de bufet en autoservicio no tenía mucho futuro fuera de lo institucional y que su desarrollo se había estancado dentro y fuera del país. Por lo mismo, decidió crear un nuevo formato de restaurantes casuales. Esto fue resultado, en parte, de la exigencia permanente de ver prácticas de otros países y de una experiencia laboral propia en Miami.

Hoy en día, gracias a una integración de tecnología y procesos, Inversiones PRB cuenta con una planta de servicios de alimentación, donde se hace el 30% de la producción de la compañía y se regenera producto en puntos de venta. La idea es que en tres o cuatro años esta planta se convierta en un nuevo canal o unidad de negocio, independiente de los restaurantes, gracias a la venta a terceros.

Igualmente, está trabajando en productos de panadería y pastelería para clientes de vending machines, y así competirle a los “productos de paquete” que las tendencias saludables rechazan hoy.

El hecho de producir alimentos de una forma adecuada le ha permitido a Inversiones PRB experimentar diferentes formatos de negocio, que incluyen cafés, frituras, panadería, restaurantes casuales, comida institucional, etc.

El común denominador en todos ha sido la innovación, que se ha dado desde la misma consideración del talento humano. Punto Rápido fue el primer restaurante en pagar variable a sus colaboradores, creando una cultura en la que se comparten resultados. Así mismo, dentro de sus procesos de certificación incluyeron el área de innovación, para autoexigirse en este aspecto. La asesoría de externos calificados también ha sido una constante, así como los viajes a ferias internacionales para estar siempre a la vanguardia.

Anticiparse es la mayor velocidad y solo se logra cuando se asume observar y analizar los retos y oportunidades que se visualizan en el contexto competitivo y cuando se asume el crecimiento, con sus ciclos lógicos y crisis, como lo hace Juan Manuel: “uno arranca de 0, pero para llegar a 10 a veces hay que pasar por -4”.

Germán A. Mejía A.
bmLab Latam germanmejia@bmlab.co

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