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Empresas: ¿dueños o accionistas?

Los accionistas deben y pueden contribuir al buen gobierno de las organizaciones para conducirlas hacia el cumplimiento de sus retos..

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mayo 25 de 2017
2017-05-25 08:40 p.m.
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¿Pueden contribuir los ccionistas a los resultados de la empresa?

Un accionista es un inversionista en acciones de sociedades de capital que busca varios objetivos: rentabilidad; una empresa SEA: socialmente responsable, económicamente rentable y ambientalmente sostenible; y que perdure con éxito en el futuro, dentro de un marco de administración de riesgos.

Son dos las fuentes de rentabilidad: la valorización de la inversión y los dividendos. Poseer acciones con liquidez bursátil permite su venta y rotar la inversión. Los accionistas de empresas cerradas están ‘atados’ a su inversión; su apetencia por dividendos puede ser mayor y su propiedad más estable en el tiempo.

Es diferente ser dueño de un predio a propietario de unas acciones. En el primero hay vivencia directa y próxima de poder, influencia y control; en el segundo una participación indirecta y distante de poder e influencia, y el control y dirección recae más en la junta directiva. Un escenario de alta complejidad: la propiedad, el interés, la información y la autoridad están repartidos en diferentes instancias.

El funcionamiento social, económico y político del ser humano ha evolucionado de la tribu a los feudos y reinos, y posteriormente a los Estados con instituciones. Las empresas están siendo exigidas para un proceso similar por la creciente complejidad del mundo empresarial y por la mayor variedad de accionistas: familias, inversionistas institucionales, Estado, propiedad mixta, nacional y extranjera, y otras.

Monks y Minow (Corporate Governance, 2006), hacen tres distinciones sobre el rol de cada nivel: accionistas-propiedad; directores-vigilancia; administración-desempeño. Esta diferencia de roles es útil, pero no suficiente, para precisar el verdadero alcance y debido funcionamiento de cada parte frente a los retos del mundo empresarial.

Una adecuada articulación de las relaciones entre accionistas, juntas y administraciones, determina en alto grado el funcionamiento y éxito de las compañías. Se debe tener claridad sobre el rol y capacidad decisoria de cada instancia, y adoptar, en coordinación con la presidencia de la junta, políticas y procedimientos para tales relaciones.

Los accionistas deben conocer el verdadero rol de una junta. Hacerlo es trascendental para escoger directores que conformen un equipo de dirección que sea un portafolio de experiencias, personalidades y formaciones, acorde con las necesidades de la empresa, su momento y su estrategia. Un equipo que actúe como cuerpo colegiado en función de los intereses de la empresa y todos sus accionistas, y no en función de sus ‘representados’.

Ser director no es un honor, sino una responsabilidad, y presidir una junta es una gran responsabilidad: de ese liderazgo depende que la junta agregue valor a la empresa y cumpla con los objetivos arriba mencionados. Especial prudencia se debe tener cuando accionistas sean simultáneamente directores; este doble rol dificulta diferenciar sus roles y responsabilidades, además de constituirse en accionistas mejor informados.

La asimetría de información, inevitable entre las juntas y las administraciones, se acentúa más con los accionistas. No basta con información financiera; un adecuado intercambio de información entre la junta y los accionistas puede ser fuente de aprendizaje y entendimiento mutuo que beneficia la compañía. ¡Ante todo se debe evitar la solicitud de información ‘directa’ e individual entre accionistas y administración!

Además de los riesgos financieros, de mercado y cibernéticos, son cada vez más frecuentes los reputacionales: un producto defectuoso denunciado por las redes sociales, una actuación indebida de un ejecutivo, la reacción de los mercados contra una marca, y muchas otras. Es inevitable preguntarse: ¿Dónde estaba la junta directiva?

Cuando los accionistas son grupos de una familia, con diferentes agendas, formaciones y necesidades, se pasa de ser una empresa de familia, a una empresa de familias. Es imperativo evolucionar de dueños a accionistas. Sería ideal que los líderes fundadores determinaran, antes de su relevo, la estructura de gobierno y manejo de los asuntos familiares, para mejorar las posibilidades de supervivencia de su legado. Instituciones como las asambleas y consejos de familia, y los protocolos, evitan que los problemas de la familia se trasladen a la empresa, afectando su gobierno, administraciones y desempeño.

El Estado Colombiano ha manejado su representación en las juntas de algunas de sus empresas con Ministros y funcionarios del Gobierno de turno. Esta paradoja de gobierno corporativo, en vía de superación por exigencias de la Ocde, convertía al mayor accionista en el más cambiante en la dirección de sus compañías.

Las realidades anotadas son igualmente complejas cuando una holding tiene varias unidades de negocios con sus propias juntas. Es menester pensar si la representación de la empresa cúpula en las juntas de sus filiales se hace con directores independientes y adecuados a sus respectivas necesidades, o se convierten en foros de participación de ejecutivos corporativos.

Nuestro rol de ‘poder’ ha cambiado –como lo expresa brillantemente Moises Naim (The end of power, 2013). ¡Los accionistas deben y pueden contribuir al buen gobierno de las organizaciones!

Guillermo A. Orozco H.
Presidente de Consultores Andinos.

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