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Entre la frustración y la angustia

Cuando percibimos problemas de ejecución, siempre es a lugar dar una mirada primero a la estrategia formulada.

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mayo 10 de 2017
2017-05-10 09:29 p.m.
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“Esta conversación parece un déjà vu”, exclamó impaciente un participante en una reunión que orienté recientemente en el proceso de revisión de la estrategia de una empresa. Dicha expresión hace referencia a esa sensación extraña de haber vivido ya antes un momento que está sucediendo en el presente. Con frecuencia, notamos que en las conversaciones sobre estrategia los temas pendientes se repiten, que las intenciones de hacer algo se reiteran, que una decisión por tomar sigue en espera; en síntesis, que ‘hablamos otra vez de lo mismo’.

Un reciente documento de la consultora McKinsey define la estrategia como “un conjunto integrado de decisiones difíciles de reversar, que se toman con anticipación enfrentados a la incertidumbre, para crear y capturar valor”. Tales decisiones estratégicas, aquellas del tipo que definen el futuro de una organización, hacen referencia a la formulación de la estrategia. Un tema que llama la atención de los estudiosos de este campo es la brecha que aparece entre las decisiones que se toman y su implementación; es decir, entre la formulación y la ejecución de la estrategia.

Algunos especialistas culpan de tal síntoma al hecho de ver la formulación y la ejecución como fases separadas, cuando realmente son complementarias e interdependientes, y parte de un mismo proceso. De una parte, la ejecución depende, en buena medida, de la calidad de la estrategia formulada. Una buena estrategia es concreta, con escogencias claras, y define muy bien las competencias y recursos que son coherentes con su propósito. Permite, además, diseñar, sin ambigüedades, la propuesta de valor a los clientes elegidos, la estructura organizacional y los procesos claves para ejecutarla, las métricas para hacerle seguimiento a su desempeño y los rasgos de cultura organizacional que mejor le sirven para ser exitosa. De otra parte, la ejecución pone a prueba la estrategia planteada y retroalimenta permanentemente el proceso continuo de seguirla ajustando, de mejorar su formulación. En estrategia es válido hacer camino al andar. Es por ello que en los ejercicios de formulación o revisión de la estrategia es fundamental que también participen las personas claves involucradas en su ejecución.

Así, cuando percibimos problemas de ejecución, siempre es a lugar dar una mirada primero a la estrategia formulada: ¿por qué no la ejecutamos? Cuando al discutir sobre su estrategia un equipo gerencial habla con frecuencia de lo mismo, llegando incluso a sentir fatiga por la redundancia, es factible pensar que tiene claridad estratégica y que, eventualmente, necesita dar pasos más firmes hacia la ejecución para salir del estado de frustración que ello genera. Caso distinto, y quizás más preocupante, es cuando cada vez que el equipo habla de su estrategia, lo hace en sentidos diferentes. Esto puede ser síntoma de la falta de un norte que oriente sus conversaciones, lo que lo sumerge en un mar de dudas y temores, donde lo mueve a ejecutar la urgencia y la improvisación más que la estrategia. Ese es el terreno de la angustia, de no tener claro un destino pretendido. Esas fueron mis palabras de aliento para el preocupado asistente: más allá de la frustración existe la angustia, y más pronto se resuelven los problemas de ejecución –cuando la estrategia es coherente– que aquellos de formulación, cuando seguimos distraídos ejecutando sin hacer una pausa para escoger a dónde ir.

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