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¿No será resistencia al daño? La dirección y los procesos de cambio

La dirección debe ser capaz de impulsar el cambio mientras que al tiempo mantiene el pie en el freno; debe desechar sin miramientos lo que afecta al cliente o daña a los miembros de la organización.

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noviembre 26 de 2017
2017-11-26 06:21 p.m.
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Se sabe desde hace mucho o, al menos, se ha repetido hasta el cansancio, que en los procesos de cambio la dirección debe estar involucrada o el cambio no se da. Lo que normalmente esto quiere decir es que los directivos de alto nivel deben hacer explícito su compromiso con el proceso de cambio y con quienes lo lideran en la organización, de manera que, aquellos que no están tan convencidos de que el cambio convenga o tenga que ver con ellos, deben entender que o participan activamente o estarán en problemas con la dirección.

Es natural. Un grupo líder, por bien conformado que esté, intentando cambiar las practicas arraigadas en una organización, con todos los costos que eso tiene, acompañados de la mirada indiferente o del silencio cómplice con el statu quo de la dirección, tienen una mínima oportunidad de ser exitosos, si es que la tienen.

Lo que no siempre es tan reconocido es que en los procesos de cambio la dirección tiene una responsabilidad, si se quiere, aun mayor: proteger a los empleados de los abusos de los que llevan a cargo los cambios.

Porque primero, ¿por qué hay que cambiar? Sé que esta es una época en la que se exalta el cambio, en la que nos enseñan que tenemos que estar abiertos al cambio, que el cambio solo puede ser bueno. En fin, cambias o mueres. Pero es que a veces, ‘seguir igual’ puede ser la mejor decisión. Si todos están cambiando, puede ser que la estrategia diferencial sea permanecer igual. No siempre lo que sirvió ayer va a servir hoy, es cierto, pero tampoco es siempre cierto que porque sirvió ayer no sirve hoy.

Es crucial que la dirección sepa distinguir lo uno de lo otro y bloquee los vientos de cambio innecesarios o dañinos.

¿Y qué decir de la famosa ‘resistencia al cambio’? Lo primero, que todos la padecemos; que es natural. ¿Quién va a querer cambiar cuando ya está más o menos acomodado? ¿Por qué va a querer salir uno de su zona de confort, cuando justamente se llama así? Es verdad que ‘más allá’ puede haber ‘zonas más confortables’, pero moverse implica asumir riesgos, las consecuencias reales del cambio son inciertas y solo nos movemos de donde estamos por miedo, ambición o curiosidad. Que nadie quiere moverse de donde está, lo ejemplariza con crudeza la dirección que es la primera que no quiere cambiar; ¡cuántas guerras se han dado solo para cambiar al que manda!

Y aunque muchas veces es cierto que la resistencia al cambio es realmente algo malo, que nos perjudica y perjudica a los que nos rodean, que nos puede sobrar pereza y faltar osadía, también es verdad que nos quieren pintar (o les queremos pintar) como ‘cambio’ algo que sencillamente es ‘daño’. Que yo sepa, nadie se ha resistido al cambio cuando se trata de un aumento de sueldo, una oficina mayor o unas vacaciones inesperadas. A veces no es ‘resistencia al cambio’, es ‘resistencia al daño’.

Pero hechas estas consideraciones, hay momentos en que las organizaciones sí necesitan cambios y hay que hacerlos, aunque tengan costos. Y el grupo al que se le ha pedido que lidere el proceso de cambio necesita el respaldo explícito y público de la dirección. Y ese es un momento de máximo cuidado, en que es difícil mantener el balance adecuado: un grupo dispuesto a liderar el cambio, ‘empoderado’ o mejor envalentonado por el respaldo de la dirección puede, en su arrebato, cargarse la confianza y la cultura de una organización. La dirección debe ser capaz de impulsar el cambio mientras simultáneamente mantiene el pie en el freno; debe desechar sin miramientos lo que afecta al cliente o daña a los miembros de la organización, a la vez que cuida la cultura de servicio, la unidad de la organización y protege a todos de una posible injusticia.

Naturalmente, es más fácil decirlo que hacerlo. Por eso es que ser director es difícil y valioso, porque hacer a la vez cosas contradictorias sin caer en el cinismo o en el descrédito es una virtud difícil de alcanzar.

Ciro Gómez Ardila
Ph.D., director académico de Inalde Business School.

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