Academia/ Confianza, motor de sostenibilidad empresarial

Los ejemplos de nuevos estilos exitosos son incontables, pero en general, todos surgen como respuesta a los retos que impone el contexto: un mercado dinámico y cambiante.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
noviembre 08 de 2015
2015-11-08 02:55 p.m.

Vivimos una cultura que nos ha enseñado a valorar ciertas formas de actuar, asociadas al éxito. Así, en el mundo empresarial, y específicamente en las áreas gerenciales, asumimos que la competencia es la única forma de generar progreso; que la obligación es el único mecanismo para coordinarnos y que confiar en el otro es ingenuo.

En este orden de ideas, parece ser que la forma más efectiva para garantizar la eficiencia de un proyecto es blindarlo con sanciones y cláusulas plasmadas en contratos de letra pequeña. Por tanto, hemos asumido que para inspirar a otros se necesitan líderes impositivos, aferrados a su postura, que sepan de antemano qué es lo mejor para los demás y, desde su posición, orienten planes en los cuales lo importante es exigirle a lo empleados una manera particular de hacer su labor sin tener en cuenta su punto de vista o iniciativa.

En contraste con esta cotidianidad -en la que aún nos encontramos- las tendencias mundiales, así como las investigaciones en desarrollo económico y organizacional, han demostrado que la predicción y el control son estilos gerenciales que carecen cada vez más de legitimidad.

Los ejemplos de nuevos estilos exitosos son incontables, pero en general, todos surgen como respuesta a los retos que impone el contexto: un mercado dinámico y cambiante; apoyarse en nuevas tecnologías de información y alejarse de modelos tradicionales y obsoletos; transformar la mentalidad de clientes, empleados y productores; dejar atrás el trabajo repetitivo -cuyas soluciones despersonalizadas ya no resultan suficientemente atractivas para los consumidores- para adoptar el trabajo con dominio del conocimiento y fortalecer las relaciones comerciales.

Ante este panorama, uno de los interrogantes más relevantes que enfrentan las estrategias gerenciales, tanto para el desarrollo organizacional como para la economía nacional y global, tiene que ver con sostenibilidad.

Su solución demanda un abordaje complejo, ya que esta no es otra cosa que el resultado de contar con acciones coherentes, es decir, alineadas y sintonizadas con las diversas áreas de la compañía, así como con el entorno, de manera tal que la viabilidad del sistema se mantenga, a pesar de los cambios.

La manera en la que se ha dado respuesta es tan variada, que el único consenso al que se ha llegado es que no existe una fórmula para garantizarla y que los indicadores y ejes de acción estratégicos que se han de implementar para alcanzarla, varían según las características de la compañía y su entorno. De hecho, ni siquiera es deseable encontrar una receta de sostenibilidad y ejecutarla ciñéndose a ella de manera rígida, dado que, como hemos señalado, el contexto es cambiante y por lo tanto, cualquier solución que no tenga plasticidad está condenada a quedar en desuso ante la mínima modificación de alguna variable.

Las gerencias de las organizaciones contemporáneas, entonces, están enfrentando y no pueden ignorar el reto de la sostenibilidad. Para conseguirla, estudios de profesores de Harvard, como los de Groysberg, B. y Slind, M. (2012), coinciden y son coherentes con el contexto ya esbozado, es decir, ciertos requerimientos a los que deben atender las empresas de hoy: crear valor diferencial, contar con empleados comprometidos, tener flexibilidad operacional, asumir responsabilidad social e innovar para dar nuevas soluciones a los clientes. Todas esas acciones, además, deberán suceder de manera armónica, es decir, converger en una alineación estratégica compacta.

Esto, en un mundo en el que las empresas orientadas al servicio han demostrado un crecimiento continuo y acelerado y, en consecuencia, se han vuelto más significativas que las fábricas industriales, a la hora de aportar al crecimiento económico de los países.

Sin más, entender cómo establecer relaciones que permitan responder y anticiparse a las necesidades de los clientes, resulta fundamental ahora, más que nunca.

¿Y cómo gerenciar organizaciones sostenibles? En el Centro de Negociación y Relaciones (CNR), de PRIME Business School, Universidad Sergio Arboleda, a través de procesos de investigación y consultoría, hemos llegado a una conclusión: para que las organizaciones y, por tanto, los seres humanos que las integran, realicen acciones coherentes desde, con y para sus grupos de interés, es necesario conversar.

Es decir, sostener conversaciones en las que los participantes sientan que mantienen su autonomía, pues les es posible distinguir que tienen más de una acción viable a la mano y que su preferencia de acción es legítima. Conversaciones en las que emergen las diferentes posturas y todas son incluidas para lograr acciones coordinadas. En definitiva, creemos que se requiere que la gerencia suelte la visión cultural en donde la autoridad y disciplina constituyen el eje central y pase a enfocarse en cómo conectarse y conectar a los empleados.

De acuerdo con nuestras investigaciones en inteligencia relacional, la confianza es la condición de posibilidad para que suceda el tipo de conversaciones que hemos descrito.

En concreto, entonces, la gerencia contemporánea debe estar dispuesta a mantener y promover espacios de confianza; lo que representa un reto de transformación de las relaciones cotidianas, así como de la lógica gerencial: desde la manera en la que se diseña un proyecto hasta el modo de ejecutarlo y evaluarlo; desde la forma en que se saluda, hasta el modo en el que se reparten las tareas y responsabilidades.

En últimas, es ejercer una forma de liderazgo que no esté basada ni en el ejercicio del poder ni en la competencia sino en la capacidad de inspirar alianzas, en aras de facilitar y acompañar procesos asociativos, creativos y de trabajo conjunto. Solo en el momento en el que todos: clientes, empleados y proveedores, se sientan en un espacio de confianza en la empresa, se podrá afirmar que esta es sostenible.

En aquellos procesos en que el CNR ha acompañado tanto a empresas públicas como privadas, se han podido detectar tres ejes que posibilitan que dichas organizaciones adopten esta forma de gerenciar en su cotidianidad. Estas son:

1. Formación consultiva en inteligencia relacional: mediante sesiones de entrenamiento y formación, en las que se amplían las distinciones entre inteligencia relacional y habilidades relacionales para transformar el modo en que se conversa al interior de la organización.

2. Conversaciones colaborativas: para determinar el proyecto común de todos los colaboradores de la organización y así generar espacios donde los empleados se sientan escuchados y, a su vez, en confianza.

3. Desarrollo de procesos colaborativos: con carácter cotidiano, lo cual permite transformar la convivencia en espacios de confianza, en la organización.

En el mundo, en la última década, se ha desvirtuado la eficacia de la gerencia jerárquica, basada en la disciplina y la imposición del orden. Y cada vez son más las organizaciones que eligen estructuras planas, acordes, además, con el auge de empresas de servicio y con la incorporación al mercado laboral de las nuevas generaciones.

En un país como el nuestro, de cara al posconflicto, necesitamos sostenibilidad empresarial y económica. Por tal razón, creemos apremiante la necesidad de invertir recursos para que los gerentes enfoquen su gestión en conversar desde la confianza y así posibiliten la autonomía de sus empleados y, por supuesto, la sostenibilidad de su negocio.

Milton Gerardo Arteaga Ladino y Ángela María Báez-Silva Arias.

Centro de Negociación y Relaciones

Universidad Sergio Arboleda

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