Análisis/ Escuche a su no cliente

Los no clientes nos obligan a hacernos una pregunta frente a la cual no hay excusa posible: ¿por qué no lo son?: tal vez la industria, en su conjunto, no ha sido capaz de satisfacer dicha necesidad en las condiciones de precio, calidad u otras que desea.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
noviembre 13 de 2015
2015-11-13 02:00 a.m.

Sin duda, el lector ha escuchado, a menudo, el consejo de que una habilidad personal y organizativa, fundamental para el éxito empresarial, es la de ser capaces de escuchar al cliente. Como fruto de esta premisa, a menudo oímos hablar de compañías orientadas al cliente, o de forma más rotunda, empresas ‘clientecéntricas’.

Esta premisa ha sido cuestionada desde el ámbito de la innovación de dos formas complementarias, que podríamos denominar mental y sensorial. El cuestionamiento metal nos pone sobreaviso en cuanto al hecho de que, con frecuencia, tanto empresas como clientes comparten una misma forma de ver el producto, servicio o modelo de negocio ofertado. Bajo el prisma de la innovación, escuchar al cliente nos puede limitar a un modelo de innovación incremental que no se diferencia de la mejora continua.

El riesgo que, para la innovación, supone que la empresa o el cliente compartan un mismo modelo mental fue magistralmente descrita por Henry Ford en su frase: “si hubiese escuchado a mi cliente, hubiese producido caballos más rápidos, nunca automóviles”.

La segunda de las objeciones –que hemos denominado anteriormente sensorial– a ‘escuchar al cliente’ tiene un carácter muy distinto y hace referencia a cómo podemos limitar las fuentes de información que recibimos de nuestro entorno. Al centrar nuestra capacidad de escucha en el cliente, dificultamos la de otros jugadores que pueden ayudarnos a descubrir oportunidades para nuestro negocio. Entre estas voces silenciadas, se destacan las de los no clientes.

Un no cliente no es una persona u organización que no es consumidor de una empresa específica, es un agente que no es usuario de ninguna compañía de un sector o industria dado. No es que no sea cliente, sino que ninguno ha podido captarlo y fidelizarlo.

Quizás el lector esté pensado en este momento en un no cliente de su sector. Si su industria es la automotriz, quizás piense en algún segmento de población que nunca compraría un vehículo, ¿tal vez los niños? O puede que su sector sea el de las escuelas de negocio, y piense en quien no adquiriría jamás uno de sus programas, ¿tal vez las personas sin formación académica alguna?

Los no clientes nos obligan a hacernos una pregunta frente a la cual no hay excusa posible: ¿por qué no lo son? Una primera respuesta es que no son usuarios porque dicho grupo no precisa satisfacer una necesidad que es la que da sentido a nuestro sector. La segunda respuesta es que tal vez la industria, en su conjunto, no ha sido capaz de satisfacer dicha necesidad en las condiciones de precio, calidad u otras que desea ese grupo de no clientes.

Si al pensar en su industria e identificar un grupo de no clientes, su respuesta al por qué es la segunda, usted está de enhorabuena, acaba de dar con una oportunidad de innovación. Si sus no clientes huyen de su sector por el precio, acaba de identificar una oportunidad para un modelo de bajo costo. Recuerde lo que ha sucedido en el transporte aéreo.

Puede que en su caso personal, su industria tenga un modelo de distribución que no puede llegar hasta sus no clientes. Si ello es así, tal vez deba desarrollar canales hasta ahora inexplorados. O tal vez depende de la escala; si su sector solamente puede atender a grandes clientes, quizás alguien esté pensando en un modelo de negocio boutique, con estructuras de costos muy distintas a las suyas. En todo caso, recuerde: escuche a sus no clientes

Salvador Aragón

Director de Innovación

IE Business School (España)

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