Análisis/ De la manipulación a la gestión del talento

Los atributos de los miembros de la empresa les indican a los clientes cómo se hacen las cosas al interior de una compañía. Y si hay algo que está probado, es que para lograr tener en la nómina a los mejores empleados, requiere de un gran talento para gestionar la reputación.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
junio 26 de 2015
2015-06-26 04:07 a.m.

En las últimas décadas se ha pregonado la idea que los colaboradores son un recurso que es manipulado a través de incentivos (la mayoría paternalistas), suponiendo que las prebendas retornan en una mayor productividad.

El principio ‘fordiano’ de la gestión del recurso humano, abrió la puerta a que las empresas invirtieran sus esfuerzos en programas de calidad laboral, recibidos por sus colaboradores como reivindicaciones inflexibles e innegociables sin importar la situación que viviese la empresa para la cual trabajase.

Desafortunadamente, las maniobras de las compañías por una angustiosa necesidad de demostrar que pueden dar más, no aseguraría la retención de los mejores (siempre hay algún lugar donde se puede ganar mejor para alguien que sea realmente bueno en lo que hace) ni para asegurar el compromiso irrestricto de sus colaboradores con la organización (lo que hace imposible retraer cualquier prebenda, en una situación de crisis).

Es cierto: las personas deben percibir condiciones laborales, que les permita construir un capital y progresar en la vida. Pero una relación basada en la transacción de beneficios económicos, está lejos de construir un compromiso con el objetivo de la compañía, y durará lo que se demore en llegar una mejor oferta salarial.

Otras tendencias pretenderían variaciones sobre el mismo principio de manipulación basada en incentivos. Las empresas entonces se volcarían a invertir en un vademécum de actividades de bienestar laboral tan variopintas (torneos de ping-pong, salidas ecológicas, etc…) como fuese la creatividad de las oficinas de recursos humanos.

Acciones todas muy valiosas pero que refuerzan una visión paternalista de la empresa afanada por satisfacer todas las necesidades de sus colaboradores y mostrarse como un mejor lugar para trabajar.

Sin embargo, la experiencia ha demostrado que se estaría confundiendo la gestión con la manipulación y que, en este segundo escenario -el de la manipulación- las grandes compañías se estaban pareciendo cada vez más, perdiendo incluso su propia identidad. Muchas compañías verían que la satisfacción de los trabajadores alcanzaría rápidamente su punto más alto, aunque con el riesgo en que el más mínimo cambio en las condiciones pactadas borrase con un brochazo la sonrisa de sus caras.

En su búsqueda por aprender, las grandes empresas se hicieron cada vez más homogéneas, y sus condiciones laborales se diferenciarían muy poco unas de otras. Las escalas salariales, los programas de incentivos, las actividades de integración, y todas las arandelas por las que las compañías se desviven por entregar a sus colaboradores, se estandarizaron.

OTROS ATRACTIVOS

Esa homogenización en las variables de calidad laboral obliga a volver a lo principal, donde la reputación de la compañía se reconoce como la herramienta de diferenciación más significativa al momento de gestionar su talento.

Se ha aprendido que los colaboradores más talentosos quieren estar donde están los que tienen la reputación de ser los mejores en su área y que los mejores colaboradores, los más comprometidos, no contabilizan cada uno de sus aportes y esfuerzos en función de pequeños beneficios laborales, sino que están atentos a apostarle a ser parte de grandes proyectos de éxito que les llene de orgullo y les aporte a su reputación profesional.

Como en el fútbol, los jugadores quieren ser parte de los equipos con más estrellas y entrar al campo con los mejores jugadores.

Los resultados de Merco al registrar respuesta de más de 16.000 trabajadores de las empresas más importantes de Colombia son contundentes: de todas las variables medidas, las decisivas al momento de valorar su compañía son aquellas asociadas a la reputación de ésta.

Es por esto que la gestión de lo humano ha sobrepasado la administración de las variables tradicionales, para atraer o retener a los trabajadores.

Ahora hay que asegurar que la compañía cuente con los más talentosos y que este atributo sea reconocido por dentro y por fuera de la empresa. Este cambio de paradigma no ha sido fácil de asimilar por muchos de quienes están a cargo de liderar los departamentos de gestión humana, ya que los saca de su zona de confort y los obliga a abrir las puertas para que otras áreas como las direcciones de comunicaciones y relaciones corporativas entren a su territorio.

PERTENENCIA

La gestión del talento supone una colaboración entre las áreas administrativas y las corporativas de la compañía, para construir visiones conjuntas de reputación corporativa, donde se eleve el valor estratégico de las conversaciones que se tienen entre los miembros de sus equipos.

Para dejar las transacciones en el pasado, y dar espacio al compromiso por lograr los grandes objetivos que se propone la compañía, quienes están a cargo de la gestión de lo humano deben empezar hacerse preguntas como ¿estamos orgullosos de pertenecer a la compañía? ¿Nos percibimos exitosos? ¿Hacemos parte de los más talentosos?

Las empresas y las organizaciones son un reflejo del talento de sus colaboradores. Como un buen equipo de fútbol, el valor y aprecio que se tiene en la compañía y sus productos, depende del nivel de sus jugadores y sus logros.

Los atributos de los miembros de la empresa les indican a los clientes cómo se hacen las cosas en una compañía. Y si hay algo que está probado, es que para lograr tener a los mejores, requiere de un gran talento para gestionar la reputación.

Jaime Arteaga

Director de Jaime Arteaga y Asociados

Firma representante de Merco en Colombia

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