Análisis/¿Pasó de moda la ventaja competitiva?

Para Porter, la fórmula que él llama ventaja competitiva y que implica posicionar una empresa va- lorando sus capacidades sobre la de los competidores ha sido la inspiración del sector empresarial.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
agosto 27 de 2014
2014-08-27 01:34 a.m.

Michael Porter, maestro de la estrategia para la competitividad, nunca pasará de moda. La pregunta inicial para empezar un direccionamiento estratégico, ‘en qué negocio estamos’, ‘en cuál industria estoy’, ha sido la punta de lanza de una empresa para el análisis que se requiere para definir el rumbo de un negocio y la ventaja competitiva propia.

Pareciera una pregunta sencilla de contestar, pero son varias las equivocaciones. Personalmente, al liderar el gremio de la industria gráfica, siempre nos preguntábamos con los empresarios si el negocio era la impresión o el de la comunicación.

El tiempo ha demostrado que aquellos que lograron modificar su modelo de negocio, con base en la segunda respuesta, redefinieron su negocio y tienen éxito en lo que hacen. Aun aquellos que hacen empaques y etiquetas saben que su producto es para comunicar, no solo para la impresión.

Existen muchos casos para ilustrar, lo que conduce a esta pregunta: ¿el que tiene un gimnasio sabe que debe posicionarlo en un tema tan grueso como es la salud?, ya que de allí puede derivar el crecimiento en productos estratégicos como alimentos y bebidas nutritivas que complementan el ejercicio. Eso explica también por qué las EPS tienen gimnasios y centros de ejercicio.

Ese cuestionamiento básico, alineado a todo el desarrollo analítico que propone Porter es fundamental para encontrar y definir esa diferencia con los demás, en un mercado tan competitivo, y derivar en la fórmula de éxito del direccionamiento estratégico: captar mercado y clientes, generando Ebitda.

Para Porter, la fórmula que él llama ventaja competitiva y que implica posicionar a una empresa valorando sus capacidades sobre la de los competidores ha sido la inspiración del sector empresarial. Es difícil encontrar un empresario líder de una compañía que no hable de la planeación estratégica de su compañía. Más aún, el mapa estratégico se cuelga en las paredes como una obra de arte y pretende que todo ese lenguaje se convierta en el ADN de dicha organización. A veces, y eso que lo juzgue cada quien, parece decoración estática.

Son varios los autores que dedicaron textos enteros a definir la fórmula para lograr esa ventaja competitiva y muchos los ejercicios empresariales que se hacen a profundidad para encontrar esa regla de éxito que distingue una empresa de la otra. Una labor de detalle de muchas firmas de consultoría, conocidas como tanques de pensamiento, para el logro de mejores resultados.

Sin embargo, hoy existe una corriente que contradice esta línea de pensamiento y habla del fin de la ‘ventaja competitiva’. Para mí es una extensión de la teoría porteriana modificada por la digitalización y la globalización del mundo.
Rita Gunther, consultora de varias empresas globales y profesora de Columbia University, en su libro The End of Competitive Advantage, afirma que con las “disrupciones de mercado” no es posible mantener este pilar tan usado por el mundo empresarial como marco de referencia del direccionamiento. La construcción de las famosas barreras de entrada de Porter es, en el mundo globalizado, un imposible, dice Rita. La competencia proviene de todas partes, no es solo local, ni de su mismo sector.

Lo que importa ahora para Rita es la “reconfiguración continua, la reasignación de recursos y la desvinculación saludable”, la ventaja competitiva se vuelve peligrosa para las compañías porque crea reflejos equivocados y las empresas se quedan estancadas por mucho tiempo.

La interpretación a esta corriente significa un cambio permanente y sistémico en la forma como hacemos las cosas, siempre vigilantes a la evolución del entorno y a lo que demandan los clientes. Es evolucionar, generar disrupciones en el trayecto, alineando el eje a lo digital, a lo inmediato, al nuevo consumidor.

Significa también volver nuestra experiencia con el cliente, única, mejorar la cadena de valor del suministro en una más corta para conquistarlo. Amazon sí que lo sabe hacer, cada vez se recibe el pedido más rápido, más económico. Amazon no espera a la demanda del cliente, sino que la crea para cualquier consumidor, es el servicio a su merced.

Otra exigencia de esta corriente es contar con una estructura organizacional más flexible y con un capital humano con habilidades diferentes, con una competencia medible, con actitud al cambio, con talentos preparados a demandas nuevas de los clientes, a un mundo que busca eficiencias por ser todo un commodity.

En otras palabras, es la exigencia de un capital humano alineado a la estrategia, defínase esta ventaja competitiva, a lo Michael Porter o ventaja transitoria al estilo de Rita.

María Reina A.
Socia - Consultora de Talent Partnership


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