Aprendiendo a manejar las crisis

En las organizaciones que entran en declive al tiempo que las economías, generalmente se puede observar que llevan encima una larga cadena de equivocaciones que salen al descubierto durante las recesiones.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
agosto 05 de 2012
2012-08-05 10:48 p.m.

En el momento en que empiezo a escribir esta columna me encuentro en una ciudad montañosa llamada Santa Brígida, en las islas Canarias, un archipiélago situado al frente de la costa noroccidental de África.

Vine aquí para dictar un ciclo de conferencias y casos a un grupo de directivos canarios y españoles.

Ayer, al terminar una clase de esas que nos gustan a los conferencistas (es decir, en donde se discute cómo las organizaciones conquistan el éxito), se me acercó un empresario del sector de la distribución y me dijo: “Todo eso está muy bien, pero ahora lo que necesitamos es saber cómo manejar la crisis”.

Claro, en un país con un desempleo que supera el 20 por ciento, con casi 6 millones de parados, con una economía que decrece y con pocas perspectivas de recuperación a corto plazo, sin duda, mi amigo directivo tenía razón.

La ortodoxia dice que existe una estrecha relación entre el ciclo del mercado y el ciclo de las empresas, pero también muchos estudios afirman que el declive de una compañía es independiente del comportamiento de la economía.

Lo que sucede es que las empresas que tienen problemas internos se resienten más con los aprietos del entorno y muchas veces se ven obligadas a declararse en quiebra o acogerse a las leyes concordatarias o de reestructuración.

Pero, cuando se investiga este tipo de organizaciones se observa que llevan encima una larga cadena de equivocaciones que salen al descubierto durante las crisis.

De otra forma no se explicaría el progreso de otras firmas en épocas de dificultades.

En consecuencia, y desde este punto de vista, una de las destrezas que deben desarrollar las organizaciones es aprender a detectar a tiempo las causas de una posible declinación.

En ocasiones, esta tarea no es fácil, y como suele afirmarlo el gurú de la administración Jim Collins, “las compañías se parecen a las personas, que hoy pueden estar aparentemente sanas y mañana les descubren una terrible enfermedad”.

LOS PATRONES DEL DETERIORO

Vamos a realizar un esfuerzo para ordenar muchas causas disímiles y tratar de constituir algunos de los patrones que serían los más comunes del deterioro organizacional.

Clasificaremos los síntomas entre remotos, o los que se presentan pocos años o meses antes de que el ocaso sea inevitable, y los recientes.

Entre el primer grupo podríamos desplegar los tres siguientes:

1. Curiosamente, la declinación se inicia cuando las empresas están en el pináculo de su ascenso.

En ocasiones, a algunos directivos les es difícil manejar el éxito y terminan siendo indulgentes con muchos de sus errores.

La complacencia y opulencia son los enemigos de la excelencia.

2. Diversificaciones, inversiones y proyectos desordenados y sin un sentido estratégico.

En muchos casos, como no falta el dinero y se ha cimentado una buena posición en el mercado, el paso lógico es participar en nuevos negocios, así tengan pocas sinergias con los tradicionales.

3. La indisciplina del crecimiento confluye en la toma de más riesgos y la generación de más amenazas para la organización.

Y si hay desaciertos, lo normal es rebuscar las causas en hechos exógenos: la revaluación, el invierno, el verano, etc.

El autoengaño del directivo y del empresario es una enfermedad mucho más frecuente de lo que se puede suponer.

Ahora señalemos los denominados síntomas recientes. Estos son más fáciles de detectar, pero la aplicación de la medicina es más dolorosa y casi siempre los resultados se tornan esquivos y más complicados de lograr:

1. Renuncia de los mandos y directivos clave.

Son los primeros en darse cuenta del menoscabo y no han sido oídos por la alta dirección. Además, al otro lado, la competencia los quiere y, por lo tanto, la opción de la renuncia es razonable.

2. Prurito de reducir todo. No importa qué, pero el síndrome de la crisis lleva a reducir toda clase de costos y gastos.

Y no sé por qué ley del universo, los costos más fáciles de eliminar son aquellos que sí aportan algún valor al cliente, quien ve disminuido el servicio y su relación valor/precio.

3.  Ventas crecientemente basadas en el precio.

Lo curioso es que los clientes ven esta reducción de precios más como un signo de debilidad o menoscabo de la calidad, y no sienten una ventaja con la compra a unos precios reducidos.

4. Deterioro de la estructura del pasivo. La dificultad de acceder a créditos de largo alcance obliga a recurrir a préstamos de corto plazo.

Se financia el activo fijo con pasivo corriente y se drena liquidez de la compañía a unos costos de intereses muy altos. Conclusión, menos beneficio y disminución del efectivo para pagar las crecientes deudas a corto plazo.

5.  Resistencias de la comunidad financiera y los proveedores. Los stakeholders empiezan a notar las dificultades, y en sana lógica tratan de exponer lo mínimo posible y optan por protegerse, restringiendo los préstamos y las entregas de artículos y materias primas clave.

6. Incremento de las cuentas de difícil cobro. Del árbol caído todos hacen leña. Y si los clientes no ven futuro en su abastecedor, no se esforzarán en pagar a tiempo.

7. Parálisis por análisis.

Todo se estudia, no se toman decisiones. Memorandos a todo el mundo, y como los directivos están especialmente irritables, sus subalternos solo les dicen lo que ellos quieren escuchar. ¡La debacle total!

Por ahora, nuestro propósito es ofrecer algunos argumentos, a todas luces inacabados, para que el empresario tome conciencia sobre la necesidad de detectar oportunamente los gérmenes del declive y que tome estas ideas como la semilla de un protocolo de chequeo para la organización.

Algo así como un procedimiento de medicina preventiva, para pasar de la corrección a la predicción.

Además, no sobra recordar que una de las mejores opciones para mantener la competitividad de su empresa radica en saber cómo se podría perder.

Fabio Novoa R.
Director del Área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología de INALDE

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