Conforme aumenta la experiencia, lo hace la creatividad

No importa qué suceda con el transcurso de los años, trate de mantenerse en contacto con aquellos trabajadores que se van y asegúrese de que los empleados que se quedan no sean pasados por alto.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
junio 06 de 2014
2014-06-06 11:13 p.m.

En casi todas las compañías establecidas hay empleados que han estado ahí por tanto tiempo y son tan buenos en sus puestos que a todos los demás se les dificulta imaginar que el negocio funcione sin ellos.

Conocen a todos los clientes o son expertos en lograr que se hagan las cosas, o cuando surge un problema y nadie más sabe cómo resolverlo ellos pueden recordar una solución que funcionó alguna vez, hace mucho tiempo, y la aplicarán ahora.

Por esa razón, algunos podrían estar muy felices en sus actuales puestos y no buscarán ascensos, pero, en muchas formas, ellos son sus “ejecutantes estrella”; su profundo conocimiento de la compañía es invaluable y, a menudo, irreemplazable.

Gracias a esa reserva de experiencia es que una compañía puede encontrar emocionantes las nuevas aplicaciones de las grandes ideas del pasado. A veces, su personal más experimentado podría sugerir un vistazo hacia atrás en vez de algo nuevo, pero esto puede ser muy útil: muchas de las ideas supuestamente nuevas no son más que ideas antiguas recicladas.

Cuando en Virgin empezamos nuestra primera tienda de discos en los años 70, tratamos de crear una atmósfera acogedora, con café gratis y cojines y pufs para nuestros clientes –casi todos adolescentes– con la esperanza de que si se relajaban y hablaban sobre música, se sentirían más inclinados a comprar uno o dos discos. Fue un concepto casi revolucionario en esa época, y nuestros competidores mucho más grandes nos restaron importancia como un grupo de chicos locos que no entendíamos el negocio. Supongo que se necesita un chico loco para comprender lo que motiva a un chico loco, porque en las siguientes décadas Virgin Megastore creció para ser uno de los minoristas de música más grandes del mundo.

Esta idea se volvió un factor decisivo de nuevo en la siguiente década, cuando iniciamos Virgin Atlantic. Cierto, ascendimos uno o dos niveles cuando diseñamos nuestras salas para clase ejecutiva en el aeropuerto; los alimentos y bebidas de cortesía y varios servicios que incluían peluquería, tinas de hidromasaje y masajes en nuestros ‘Clubhouse Lounges’ rápidamente se volvieron un importante atractivo.

Pero la idea fue básicamente la misma, y aunque nuestros competidores predijeron que el “gasto innecesario” solo aceleraría nuestra desaparición, 30 años después nuestras salas siguen ganando premios; y nuestros competidores siguen pasando apuros para alcanzarnos.

Esta idea casi se había convertido en parte de nuestro ADN para cuando compramos al prestamista hipotecario Northern Rock al gobierno británico, en el 2012.

Estábamos decidimos a cambiar el rostro aburrido de la banca minorista para nuestros clientes de Virgin Money, así que nos esforzamos mucho por hacer ajustes al sitio web y la aplicación del banco.

Pero la innovación que realmente conquistó a la gente fue el lanzamiento de nuestras Virgin Money Lounges; una innovación que se dio gracias en parte al profundo conocimiento de los miembros más experimentados de nuestro equipo.

Ubicadas en edificios separados de las sucursales del banco, las salas han relanzado el concepto que funcionó con los adolescentes compradores de discos y los viajeros de clase ejecutiva.

Esta vez estábamos ofreciendo un espacio para los clientes del banco que necesitaban un tranquilo refugio en el centro de la ciudad.

Si quieren relajarse con una taza de café, enviar un correo electrónico, llamar a casa o cambiar al bebé, como cuentahabientes Virgin Money tienen un lugar para hacerlo.

No solo esto nos ha diferenciado del resto del monótono segmento bancario, sino que aquellas sucursales con salas cercanas han reportado aumentos drásticos en la apertura de cuentas nuevas.

Por supuesto, el fundador de una compañía también tiene mucho conocimiento profundo con el cual contribuir, como me di cuenta el otro día cuando escuché que nuestro equipo de mercadotecnia en Virgin Galactic estaba a punto de anunciar una emocionante “nueva” relación estratégica con Land Rover.

El boletín de prensa explicaba que una flotilla de vehículos Land Rover estaría basada en el Spaceport America en Nuevo México, donde serán parte del medio de transporte primario para nuestros astronautas.

Nadie, salvo yo, parecía recordar que a fines de los 80 los pasajeros de clase superior de Virgin Atlantic eran llevados y traídos del aeropuerto en Range Rovers: fue una perfecta oportunidad de venta para el entonces revolucionario vehículo tipo SUV del fabricante de autos. O que en 1987, el Range Rover fue el vehículo oficial en Estados Unidos para mi primer viaje importante en globo aerostático, cuando Per Lindstrand y yo cruzamos el Atlántico antes de (involuntariamente) amarizar en el mar Irlandés. El equipo de lanzamiento en Maine no condujo otra cosa.

Como fundador de la compañía, está en una posición singular: conoce su negocio mejor que nadie más, excepto por las personas que se unieron a la empresa al principio, y que se quedaron con usted en las buenas y en las malas.

Así que no importa qué suceda con el transcurso de los años, trate de mantenerse en contacto con aquellos que se van y asegúrese de que los empleados que se quedan no sean pasados por alto o dados por sentados. Deberían saber que son valorados.

Como dice el viejo refrán francés –les ahorraré mi deficiente francés–, “entre más cambian las cosas, más permanecen iguales”. Usted y su equipo habrán solucionado incontables problemas para cuando su empresa incipiente tenga dos años, así que imagine lo que esa experiencia significará para su compañía para cuando cumpla 20.

Si trata bien a sus empleados, podría estar en posición de tratar de alcanzar las estrellas también.

Richard Branson
Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic America, Virgin Mobile y Virgin Active.
Favor escribirle sus preguntas a richard.branson@nytimes.com
Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico

 

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