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Coyuntura/¿Cómo mejorar la eficacia del aparato público?

La solución para una problemática que aqueja al país es reformar completamente el proceso para vinculación de altos servidores públicos, de manera que se garanticen la estabilidad y su idoneidad gerencial, y se les permita evolucionar en un sector específico.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
julio 03 de 2013
2013-07-03 03:17 a.m.

En el marco de esta corta columna no pretendo establecer un tratado sobre los innumerables problemas de la gestión pública moderna, únicamente espero motivar cierto grado de reflexión con respecto a uno de los cánceres ocultos de mayor incidencia en la efectividad de la intervención pública sobre el que Colombia no posee derechos de exclusividad, se trata de un mal endémico que afecta a varios países de la región.

La ‘desorientación estratégica’ de las instituciones públicas es un problema de una gravedad inusitada que lleva a que la intervención pública opere de manera errática desperdiciando recursos escasos mientras el bienestar de sus beneficiarios de deteriora en términos reales de manera paulatina en el marco de un proceso anacrónico que reduce la disponibilidad per cápita de bienes y servicios públicos al tiempo que mientras presiona al alza el recaudo de recursos. De acuerdo con el Informe Comparativo Internacional del Departamento Nacional de Planeación (DNP), Colombia se encuentra entre los países peor calificados en eficacia pública, mientras el recaudo impositivo per cápita se ubica justo en el promedio del grupo de países con características similares con los cuales se hizo la comparación.

Este particular no es más de una expresión cuantitativa de lo que percibimos todos los ciudadanos en nuestro entorno cotidiano: mayores impuestos y menor provisión de bienes y servicios públicos oportunos y de calidad.

¿Pero, qué explica esta condición? ¿Qué hace que salgamos a la calle y nos encontremos en el orden del día con embotellamientos, calles destrozadas, corrupción, inseguridad y filas en las afueras de los hospitales?

La eficacia en la orientación estratégica de cualquier organización depende de dos condiciones fundamentales de los equipos directivos: i. experticia gerencial y habilidad técnica para definir la orientación estratégica correcto ii. Estabilidad para garantizar procesos de implementación sostenidos y efectivos. Evaluemos esta perspectiva a la luz de experiencias asociadas a nuestro sector público:

Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P (ISA) es una empresa de carácter mixto considerada por todos como un ejemplo de desarrollo empresarial sostenido; el éxito de su operación está fundamentado por equipos directivos expertos en gerencia de organizaciones complejas, que han hecho carrera en el sector antes de llegar a dirigir. Durante casi medio siglo de operación esta institución ha tenido solamente seis gerentes.

En el otro extremo del espectro se encuentra el Ministerio de Salud y la Protección Social (MSPS), una organización que ha experimentado una fusión y una escisión en un periodo no superior a diez años, responsable de un sector en crisis caracterizado por su incapacidad para garantizar la entrega a la sociedad de bienes y servicios públicos prioritarios. Entre el 2010 y el 2013 esta organización ha tenido tres equipos directivos diferentes responsables de direccionamientos estratégicos diversos, los ministros han tenido perfil de investigadores y han hecho carrera en la academia con tránsitos fugaces por la dirección de organizaciones públicas complejas de sectores dispares antes de llegar al ministerio.

Los estudios realizados por el Massachusetts Institute of Technology (MIT) concluyen que el tiempo estimado para alcanzar el máximo rendimiento en el desempeño de cargos ejecutivos al interior de organizaciones complejas como las anotadas, es superior a 26 semanas. Este horizonte es factible en casos en los que los directivos provienen del mismo sector al que son vinculados, y han surtido un proceso de formación gradual mediado por el desarrollo de altos estudios en gerencia y la acreditación de experiencia que los capacita para dirigir empresas. En el caso de ISA es claro que la organización ha logrado capitalizar la curva de aprendizaje de sus directivos, sin embargo, considerando las características de los perfiles de los ministros y los resultados del sector, en el caso del MSPS es técnicamente imposible que estos directivos hayan alcanzado el tope de su curva de aprendizaje en el marco de tiempos de rotación tan cortos. De hecho, es posible que los horizontes de la curva de aprendizaje en este caso se quintupliquen debido a las limitaciones en materia gerencial de los perfiles mencionados.

Dinámicas como la observada en el MSPS pueden encontrarse en casi cualquier organización del sector público; en la actualidad, el Instituto Distrital de Desarrollo Urbano, cuya misión es “desarrollar proyectos sostenibles para mejorar las condiciones de movilidad en términos de equidad, integración, seguridad y accesibilidad de los habitantes del Distrito Capital, mediante la construcción y conservación de obras de infraestructura de los sistemas de movilidad y espacio público” es dirigido por una comunicadora social y periodista, especialista en opinión pública y Marketing Político, máster en Análisis de Problemas Económicos, Políticos e Internacionales Contemporáneos; por otro lado, todos tenemos noticia de la alta rotación de cuerpos directivos que ha tenido esta organización durante los últimos años.

La solución para una problemática como la descrita es reformar completamente el proceso para vinculación de altos servidores públicos de manera que se garantice la estabilidad y su idoneidad gerencial. La descripción de esta reforma será la base para una columna de próxima publicación.

Armando Ardila, director de Proyectos de Teknidata Consultores.

aardila@teknidataconsultores.com

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