Coyuntura/ ¡No se pierda esta junta!

En el Foro de 'Enron a Interbolsa' podremos profundizar con Frank Savage y Alba Luz Hoyos, miembros de las juntas de estas dos compañías, en el zoológico de profesionales de Enron, en donde abundaban las personas inteligentes y efectivas, pero con desviaciones en sus personalidades.

Redacción Portafolio
POR:
Redacción Portafolio
marzo 18 de 2014
2014-03-18 03:22 a.m.

Rebecca Mark es una atractiva rubia, que con sus altos tacones y pequeñas minifaldas, en la década de los 90 desconcentraba al mundo empresarial. Como presidente de Enron Internacional su trabajo era invertir en proyectos de energía en países emergentes. La revista Fortune la seleccionó varias veces como una de las 50 mujeres más influyentes del mundo.

En 1991 la India abrió el sector eléctrico a la inversión extranjera. La sagaz Rebecca vio de inmediato la oportunidad y no desperdició minuto. En Junio de 1992 Enron, General Electric (proveedor de los generadores) y Bechtel (firma de ingeniería) firmaron un acuerdo con el Maharashtra State Electricity Board (MSEB), el EEB de Maharashtra, el estado más industrializado de la India, para construir la planta de Dabhol: en la primera etapa produciría 740 mega watts y en la segunda 1.444.

Para Rebecca el negocio era muy sencillo: primero se firmaba un acuerdo con MSEB, con el fin de asegurar la venta de toda la energía que producirían los primeros 20 años, no importaba que fuese a precios mayores que los del mercado en la época, pues según Enron, con el crecimiento de la demanda y el déficit de energía, los precios necesariamente se dispararían. El contrato era de US$ 20.000 millones. Firmado el contrato, el siguiente paso era construir la planta. El negocio era inmejorable para Enron, pues el gas sería suministrado por ellos y les permitiría montar una planta de licuefacción, para atender el creciente mercado hindú.

La alegría en las oficinas principales de Enron no podía ser mayor: de acuerdo a su sistema contable podían incluir en sus estados financieros las futuras utilidades del proyecto, aunque al momento no hubiese producido un solo dólar. Y como era de esperarse, nunca produjo un solo dólar. En 1995 la oposición, que había hecho campaña contra el acuerdo con Enron, ganó las elecciones en el estado de Maharashtra y de inmediato rescindió el contrato. Demandas fueron y vinieron y al final se estima que Enron perdió unos US$ 1.000 millones.

Lou Lung Pai nació en Nanjing, China. Cuando tenía dos años sus padres se mudaron a EE. UU. Tanto Pai como su padre eran mentes privilegiadas. El segundo fue destacado profesor de matemáticas de la U. de Maryland, institución donde su hijo hizo un master en economía. Al poco tiempo de graduarse Pai se vinculó al Securities Exchange Comision (Equivalente a nuestra Superfinanciera). Luego trabajó con compañías del sector energético. Finalmente fue contratado por Enron para fundar el negocio estrella de la compañía: manejar el gas como un commodity y comercializarlo en la bolsa de valores. Fue una de las grandes innovaciones de Enron: ya no necesitaría hacer las grandes inversiones en explotación de gas, generación de energía o en miles de kilómetros de tubería. Otros lo harían y Enron se encargaba de la comercialización de las acciones de esas compañías o de la venta de futuros de gas, obteniendo jugosas utilidades. Por esas innovaciones Pai fue ascendido a la Presidencia de la Unidad de Servicios de Energía, reportando a la presidencia de Enron.

Pai era una persona ambiciosa y extraña: para lograr sus objetivos de rentabilidad y crecimiento, todo método era aceptable. Una de sus muchas debilidades eran los striptease: los frecuentaba prácticamente todos los días. Allí llevaba a sus clientes y por supuesto, por cuenta de la compañía. “Tanto va el cántaro al agua que al final se rompe”: Pay se enamoró de una de las distinguidas empleadas del Rick’s Cabaret de Houston. Por Melanie abandonó a su esposa y a sus dos hijos. En el zoológico de profesionales vinculados con Enron, abundaban las personas como Pai, inteligentes y efectivas, pero con métodos de trabajo y desviaciones en sus personalidades que harían preocupar a cualquier miembro de junta directiva.

Se mueve en Panamá como pez en el agua: tiene la habilidad de blindar de manera perfecta las propiedades e inversiones de sus patrones, para evitar que puedan ser embargados en caso de algún descalabro. Sus métodos no necesariamente cumplen con los requisitos legales: si es necesario falsifica firmas o se salta las normas. Es de bajo perfil, desconocido en el mundo empresarial y reconocido en el mundo judicial, a donde es citado con frecuencia. Como lo describe Jorge González en su libro Quien se llevó el dinero de Interbolsa, Francisco Oñate es el alter ego de Juan Carlos Ortiz en Panamá. Tampoco Ortiz es símbolo de transparencia, y ortodoxia empresarial.

LAS JUNTAS DEBEN APROBAR INCLUSO SELECCIÓN DE PERSONAL

En el Foro de “Enron a Interbolsa” tendremos oportunidad de profundizar con Frank Savage y Alba Luz Hoyos, miembros de las Juntas de ambas compañías, hasta que punto empresas que trabajan con gente de tal calaña, no estan destinadas a terminar como terminaron éstas. Con Luis Guillermo Vélez, el Supersociedades, y Jaime Humberto López, Presidente de Asobolsa, discutiremos cómo las juntas pueden y deben aprobar políticas estrictas de selección de personal y chequear que se cumplan. Profundizaremos en temas que todo miembro de junta debe saber. Será una gran Junta ¡No se la pierda!

Informes: Amcham Medellín, Tel. 4.2687491 / valentina.tenorio@amchamedellin.com.

Ricardo Mejia Cano

 www.ricardomejiacano.com

Nuestros columnistas

día a día
Lunes
martes
Miércoles
jueves
viernes
sábado