El actual modelo de gestión gerencial del servicio se compone de cuatro etapas: calidad, satisfacción, lealtad y rentabilidad.
¿Cómo funciona?
El empresario se esfuerza por producir un servicio de alta calidad cuyo objetivo es satisfacer al cliente. Por su parte, la meta de la satisfacción es la lealtad porque esta hace a la empresa más rentable.
Y, en últimas, la idea es aumentar las tasas de beneficios de la organización. Pero la realidad muestra que no toda calidad genera satisfacción, y la razón fundamental es que muchas veces no se tienen en cuenta las expectativas del cliente.
Tampoco toda satisfacción produce lealtad, pues en ocasiones a pesar de que las compañías logran altos índices de satisfacción, muchos de sus clientes se van en desbandada si la competencia ofrece un precio más bajo muchos, y esto ocurre porque las firmas no manejan procesos ciertos de fidelización. Ahora, no toda lealtad significa rentabilidad, puesto que es común que los clientes más antiguos sean los más exigentes y los que reclaman más descuentos y prebendas.
Centrémonos en los dos últimos procesos, lealtad y rentabilidad, que son los más complejos de implantar adecuadamente.
Sobra decir que conocer el valor de un cliente es fundamental para gestionar la calidad de servicio de una organización.
Las empresas que conocen este valor son más sensibles a la pérdida de clientes y ponen en práctica muchas más iniciativas para conservarlos.
Sobre el particular, un ejemplo: en los años 80 la cadena de hoteles Riu mostró un desarrollo espectacular en España y en otros países del mundo; su director general era Luis Rullán y alguna vez me dijo que tenía un mantra que continuamente les recordaba a sus empleados: “Un huésped insatisfecho genera 32.768 estancias perdidas; es decir, ocho estancias perdidas al año por referencias negativas elevadas a la 5, que son los años en los que esas referencias están activas.
Esto equivale a un hotel lleno durante todo el año, que equivale a unos 7,5 millones de euros”. No sé si estás cifras sean exactas, pero estoy seguro de que con estas cifras en la cabeza, un empleado del hotel va a pensar dos veces antes de dejar de lado una petición de un cliente.
Ahora traslademos este aforismo a nuestro contexto. Tomemos el caso de la venta de automóviles en un concesionario.
De acuerdo con la información recabada en el sector, tenemos los siguientes datos:
Un cliente cambia de automóvil cada 3 años; en consecuencia, durante su vida activa (30 a 60 años) puede adquirir 10 autos. El precio promedio de venta al público de un vehículo particular se sitúa alrededor de $35 millones, y los ingresos propios del concesionario provenientes de un cliente típico se resumen en: margen en la venta del auto nuevo; ganancia de retoma del usado; ingresos de servicios de posventa; colocación de seguros y financiación; venta de accesorios, y ventas a los referidos de su cliente leal.
Los cálculos preliminares sobre el valor vitalicio del cliente nos arrojarían las siguientes cifras:
Venta de autos nuevos. Valor unitario: $35 millones. Si el margen bruto es del 9%, el ingreso vitalicio sería $31,5 millones.
Retoma del usado. Suponemos que de los 10 autos que compra el cliente en su vida, aporta un carro usado como parte de pago en la mitad de las veces. Si se estima que se gana en promedio $1 millón por cada transacción, el ingreso vitalicio por este concepto sería de $5 millones.
Hasta aquí tenemos el total de ingresos netos o margen por la venta de autos a un consumidor fiel: $36,5 millones. Pero falta más:
Servicio de posventa.
En 3 años un automóvil particular recorre unos 50.000 km, y como se cambia de aceite cada 5.000 km, esto equivale a10 visitas por auto a un precio promedio de $200.000 por visita, con un margen bruto de 35%. Como son 10 vehículos, el ingreso vitalicio asciende a $7 millones.
Posventa mecánica especializada: Suponemos que en 3 años se realizan 4 visitas por este concepto, con factura promedio de $1 millón y margen bruto del 40%. Ingreso vitalicio: $16 millones.
Posventa colisión: De acuerdo con las estadísticas, durante los 3 primeros años de vida del auto se presenta una colisión, con un valor promedio de $3 millones y 40% de margen. Valor vitalicio: $12 millones.
Seguro: A un precio de $2 millones por auto, con un margen bruto para el concesionario de 17%, el ingreso vitalicio por los 10 vehículos es de $3,4 millones.
Venta de accesorios: La factura promedio es de $400.000, con 30% de margen bruto. Valor por 10 autos: $1,2 millones.
Si sumamos estas cifras a los ingresos netos de la venta de los automóviles, resulta un subtotal del valor vitalicio de $76,1 millones. Y eso, sin haber incluido a los referidos: un comprador satisfecho y fiel siempre recomendará el servicio, convirtiéndose en el mejor publicista de la compañía.
Supongamos que un comprador habitual presenta a lo largo de su vida unos cinco referidos efectivos, cada uno con un valor vitalicio de $76,1 millones, tal como se calculó atrás. Si asumimos que un 20% de ese valor va a la ‘cuenta’ del cliente original, resulta que el valor vitalicio de un cliente para un concesionario de vehículos puede ser de ¡$152, 2 millones!, que sería la utilidad que dejaría de recibir una empresa al perder un cliente por un mal servicio o una desatención.
Cálculos análogos se pueden realizar para todos los sectores de la economía, y si se trata del sector de los servicios las cifras serán aún más asombrosas. Increíble, pero cierto.
En consecuencia, solo me resta preguntarle: ¿Ha realizado este ejercicio en su empresa?
Fabio Novoa R.
Director Área de Producción, Operaciones y Tecnología INALDE Business School.
