Formación / Juntas directivas de papel

Sus miembros deben asegurar el gobierno de la empresa como un todo, lo cual implica dirigir y controlar la organización. Para ello deben elegir un buen director general.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
abril 20 de 2015
2015-04-20 06:31 a.m.

¿Cuántas veces ha participado de una sesión de junta directiva y cree que ha perdido el tiempo?, ¿le ha sucedido que la administración ya tiene una decisión y lo que le piden es que refrende algo ya cocinado?, ¿ha participado en juntas directivas en las que la administración presenta extensos informes y no da espacio para el análisis y la discusión?, ¿cree que no se analizan en su junta directiva los asuntos de la estrategia con el debido rigor?, ¿considera que tener una opinión diferente a la del director general puede generarle problemas o señalamientos? La respuesta a estas preguntas nos ayuda a constatar que muchas de nuestras juntas directivas no cumplen el verdadero papel frente al gobierno de la empresa y, por el contrario, tienden a convertirse en estructuras formales que no tienen ningún peso a la hora de tomar las decisiones que dan forma, para bien o para mal, al futuro de la empresa.
¿Por qué caemos en juntas directivas de papel?
En primer lugar, porque las juntas directivas puedan estar mal preparadas y, como consecuencia, no cuentan con un calendario de programación que permita discutir los temas más relevantes de la empresa para cada sesión. A esto le sumamos que la información previa llega tarde y no permite los análisis que se requieren para una buena discusión. En segundo lugar, porque en nuestras juntas el poder de la administración es tan alto que los miembros terminan avalando -sin mucha discusión- lo que el director general y su equipo recomiendan.
En tercer lugar, los miembros no ejercen el rol de arquitectos de la estrategia ni, mucho menos, el rol de supervisores generales de la buena marcha de la organización. En cuarto lugar, porque tenemos miembros con poco tiempo para estudiar, analizar, debatir y preguntar por los aspectos más relevantes de una empresa, como la estrategia, el modelo de negocio, las dinámicas del sector y la influencia del entorno.
¿Qué debemos hacer para evitarlo?
Lo principal para evitar una junta directiva de papel es garantizar el nombramiento de miembros independientes del director general, porque cuando este dirige el proceso de nominación y elección de miembros se genera un doble fenómeno: por un lado, el director general cuenta con ese amigo que propuso y le debe lealtad y, por el otro lado, el miembro de junta directiva sentirá la presión de deberle el favor en su nominación. Montgomery y Kaufman (2003) señalan que “cuando los CEO ejercen influencia indebida en el reclutamiento de los miembros de junta directiva perjudican la dinámica de la junta directiva en múltiples niveles y envían señales sutiles sobre quién tiene el poder”. Lo cual conlleva a un desbarajuste en el equilibrio de poder necesario entre el director general y su junta directiva.
¿Cuál es el verdadero papel de una junta directiva?
Una junta directiva debe asegurar el gobierno de la empresa como un todo, lo cual implica dirigir y controlar la organización. Para ello debe elegir un buen director general, acorde con la estrategia; hacer seguimiento a su desempeño y, sobre todo, asegurar un proceso de sucesión del director general para evitar las sorpresas. De igual modo, debe ser consciente del su rol como guardián de la transparencia y el deber de fiducia frente a los propietarios y, para lograrlo, le corresponde procurar un adecuado conocimiento de los sistemas de control interno, los informes de auditoría y los riesgos propios del negocio. En resumen, una buena junta directiva requiere de la actitud activa y vigilante de sus miembros.
A nivel práctico, habría algunas iniciativas que podrían llevarse a cabo y serían muy útiles para pasar de juntas directivas de papel a juntas directivas eficaces:
- Lograr que los miembros de junta directiva tenga mayor nivel de comunicación y de rendición de cuentas con los accionistas, propietarios y stakeholders respecto de sus decisiones.
- Entregar a los accionistas la evaluación del desempeño de los miembros de junta directiva.
- Contar con un presupuesto de junta directiva para darle a los miembros la licencia de contratar consultores, auditores y asesores específicos para decisiones complejas que requieran un nivel de conocimiento superior.
- Definir un calendario en el que se discutan mes a mes los temas. Por ejemplo: en enero la estrategia, en febrero el plan de negocios, en marzo el modelo de compensación, en abril el plan de mercadeo. Asimismo, definir los momentos del año en los que se va a reflexionar con mayor pausa y tiempo sobre los asuntos estratégicos como el entorno, los clientes y los competidores.
En conclusión, uno de los mayores obstáculos que se encuentran los miembros de juntas directivas es el desequilibrio de poder con el director general. Esto, a su vez, a estas lleva a ser pasivas, ineficaces y, sobre todo, rezagadas de la discusión estratégica. El paso de una junta directiva de papel a una eficaz requiere un gran liderazgo de quien la preside, cuya misión es igualar el poder del director general para asegurar que la junta recobre su capacidad de toma de decisiones.
Jorge Iván Gómez Osorio,
Ph.D., profesor del área de Política de Empresa de INALDE Business School.


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