Formación/Usuarios líderes: camino hacia la innovación

Las empresas están obligadas a encontrar nuevas formas de identificar las necesidades no sentidas o avanzadas del cliente. Para ello deben tener personas que enfrentan necesidades que no pueden satisfacer las posibilidades disponibles en el mercado y que encuentran la respuesta por sí mismos.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
noviembre 24 de 2014
2014-11-24 12:36 a.m.

Los directivos se quejan de la incapacidad de sus organizaciones al crear productos y servicios verdaderamente innovadores, pero la novedad es que la causa tal vez se encuentre dentro de la misma compañía.

La innovación empresarial emerge de la comunicación e intercambio constante entre el saber de la empresa y las necesidades presentes y futuras del cliente. El conocimiento de las organizaciones se encuentra en sus departamentos internos y para entender las necesidades del cliente, las firmas desarrollan encuestas que les ayudan a definir su estrategia comercial, determinar los segmentos del mercado a abordar y, principalmente, decidir los nuevos productos a introducir. Es decir, las organizaciones, durante años, han tratado de introducir innovaciones en productos y servicios con base en lo que sus principales clientes requieren o les gustaría recibir.

El inconveniente es que los buenos clientes están satisfechos con las soluciones que les ofrecen sus proveedores y no están muy conscientes de sus necesidades potenciales.

Entonces, sus repuestas generan frustraciones similares a la que afrontó Henry Ford cuando preguntó a sus clientes qué les gustaría tener y ellos respondieron: “un caballo más veloz”.

Por lo tanto, la respuesta de los clientes a la pregunta ¿qué quisieran?, solo conduce a la creación de extensiones de productos o si acaso a alguna pequeña innovación incremental, como podría ser un cambio de presentación o la inclusión de elementos adicionales. Lo mismo sucede con la aplicación de las acostumbradas herramientas para conocer más respecto a las necesidades de los clientes como testimonios de los vendedores: focus group, evaluaciones de los usuarios de los productos corrientes, entre otras.

Es así como las trajinadas investigaciones de mercado proporcionan muchos datos pero poca información útil para perfilar un concepto de producto provocador. Si el propósito es innovar de verdad, las empresas están obligadas a encontrar nuevas formas de identificar las necesidades no sentidas o avanzadas del cliente.
Usuario líder

Algunos investigadores y empresas han trabajado con un modelo que trata de ofrecer una alternativa para manejar esta situación. Se le denomina procedimiento "usuario líder", debido a que sus labores se enfocan en aquellos clientes que tienen necesidades de productos y servicios que no ofrece el mercado. La mayoría de las veces estas necesidades emergen muchos meses o años antes que se presenten dentro de consumidores regulares. Habitualmente, estos usuarios líderes buscan, ellos mismos, las soluciones porque no pueden o no quieren esperar a que estas opciones estén disponibles en el mercado.

Hay muchos ejemplos de productos creados por los llamados usuarios líderes. Uno notable es Liquid Paper, concebido por Bette Graham, una secretaria del Texas Bank. Era difícil borrar los errores cometidos en máquinas de escribir y Bette notó que cuando un artista pintaba no corregía sus errores borrando, sino que pintaba encima del error. Decidió actuar como los pintores y puso un poco de pintura de agua en una botella, tomó un pincel de acuarelas, lo llevó a la oficina y lo utilizó para corregir sus errores.

Otra muestra interesante es Gatorade, creado por médicos y jugadores del equipo de futbol de la Universidad de la Florida. Un producto exclusivo para deportistas de alto rendimiento, que extendió su uso al público en general.

Y así se podrían identificar multitud de usuarios líderes en los más diversos sectores empresariales: la Formula 1 para la industria del automóvil; los deportistas de alto desempeño en el sector de artículos deportivos, los montañistas del Everest, para desarrollar equipo de campamento; el Bulli, Can Celler y otros restaurantes de comida molecular en la industria de los alimentos; los hospitales rurales o que trabajan en zonas de alta peligrosidad para el sector farmacéutico o de equipos médicos.

Pero también existen usuarios lídere que transmiten la innovación en contextos distintos al que opera la empresa. Así como la observación de los artistas le permitió a Bette Graham desarrollar un producto de oficina, el sector automotor se ha inspirado en la aeronáutica, esta en la aeroespacial, la farmacéutica en la veterinaria y viceversa. Estos son lo que llamamos los mercados análogos. Es decir, los usuarios líderes se pueden encontrar entre nuestros clientes, en la competencia o en otras industrias distintas a la nuestra. En consecuencia, la primera pregunta para empezar a trabajar sería: ¿dónde pueden estar los de nuestra compañía?

Es pertinente señalar que los usuarios líderes son diferentes a los primeros adoptantes, que son aquellas personas que compran un nuevo producto o servicio apenas sale a la venta.

Recordemos: los usuarios líderes enfrentan necesidades que no pueden satisfacer las posibilidades disponibles en el mercado y en la mayoría de los casos encuentran la respuesta a por sí mismos.

El procedimiento de trabajo del modelo de usuario líder incluye algunas características propias que difieren de los procesos que acostumbra a utilizar el desarrollo de producto tradicional. Por ejemplo, los desarrolladores tienen que estar en contacto directo con los usuarios y son los responsables de entender las necesidades del cliente; el foco está en unos pocos individuos, que son los usuarios líderes y los expertos en el uso; las empresas aprenden de los usuarios con equipos de trabajo que están por fuera del núcleo tradicional del negocio.

Se dice que una innovación es de usuario cuando este pretende beneficiarse de su utilización y es de fabricante cuando se aspira a sacar provecho de la producción y venta. Por eso empresarios y usuarios líderes pueden trabajar cómodamente en una relación en donde todos progresan y ganan.
Fabio Novoa Rojas
Director y profesor del área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología de INALDE Business School


 


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