Gestión de crisis a través del trabajo en equipo

Si su compañía enfrenta una crisis financiera, haga de su equipo parte de la solución. No se encierre en su oficina, salga y diga al personal lo que está ocurriendo.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
agosto 24 de 2012
2012-08-24 10:46 p.m.

Cuando era niño en el sur de Inglaterra, no veíamos mucha nieve, pero, después de una gran tormenta mi padre siempre decía, “No hay nada como una buena nevada para hacer que los vecinos se hablen unos a otros”.

Tenía razón. Nuestros vecinos, que regularmente eran reservados, se sentían impulsados a ayudarse entre sí para desenterrar sus autos.

A menudo escuchaba historias similares de mi abuela sobre cómo todos se unieron durante la Segunda Guerra Mundial.

Un ejemplo más reciente del poder del trabajo en equipo se ve en la historia de cómo James Mwangi, el ganador en 2012 del premio al Emprendedor Mundial del Año de Ernst & Young, rescató al Equity Bank de Kenia del colapso al manejar inteligentemente una situación de crisis.

Cuando Mwangi tomó por primera vez las riendas como director financiero en 1993, Equity era una pequeña sociedad constructora insolvente que estaba a punto de cerrar. Decidido a salvar el negocio, Mwangi pidió al personal que uniera fuerzas con él en el esfuerzo de dar la vuelta a las cosas.

Les pidió que usaran sus redes personales para alentar a la gente a unirse a la sociedad.

Mwangi dijo a la revista Kenya Yetu que poco después pudo dar un aumento a los empleados.

También los convenció de usar el 25 por ciento de sus salarios para comprar acciones de la compañía.

“Ahora estaban involucrados.

Era tanto su compañía como la de cualquier otro”, dijo.

Su nuevo papel como accionistas inspiró más a los empleados a trabajar juntos como equipo y forjar el valor de su creciente participación de capital, salario a salario.

La estrategia de Mwangi funcionó: El banco empezó a crecer. En 2006, fue enlistado en la bolsa de valores de Nairobi, y el valor para los accionistas aumentó rápidamente.

En la actualidad, dice Ernst & Young, Equity Bank es el banco más grande en la región por base de clientes, con más de 7 millones de clientes tan solo en Kenia. Mwangi ha sido director general desde 2004.

Si su compañía enfrenta una crisis financiera, haga de su equipo parte de la solución. No se encierre en su oficina, salga y diga al personal lo que está ocurriendo.

Conforme considere su estrategia, recuerde que los despidos indiscriminados, los recortes salariales y las reducciones de beneficios probablemente empeorarán una situación mala.

En vez de ello, reclute el apoyo de sus empleados y sea creativo al recompensarlos por su compromiso con la empresa.

Su capacidad para fomentar una sensación de trabajo en equipo puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Cuando la administración no escucha ni responde a las preocupaciones de los empleados de la línea del frente, ellos quizá recurran a los sindicatos en busca de ayuda.

Paradójicamente, aunque los sindicatos se establecen para dar a los empleados más influencia con la administración, frecuentemente se convierten en, incluso, un obstáculo mayor entre los dos grupos conforme las relaciones se vuelven distantes.

Si usted dirige una compañía donde haya sindicatos establecidos, es importante entablar una comunicación grandiosa con los líderes sindicales, especialmente en tiempos difíciles.

A diferencia de muchos de sus competidores, que parecen estar constantemente enfrentados con sus sindicatos, Southwest Airlines ha evitado pasar de una crisis a otra, en parte, debido a la fuerza de sus relaciones entre trabajadores y administración.

Herb Kelleher, el legendario líder de Southwest Airlines, y su sucesor, Gary Kelly, han dirigido a la compañía durante décadas de incesante rentabilidad; y Southwest es una de las aerolíneas más fuertemente sindicalizadas de la industria.

Por supuesto, las crisis son diferentes unas de otras, y sus empleados tienen que estar dispuestos a trabajar juntos para desactivar también las pequeñas emergencias.

Hace unos años, cuando estaba esperando en el Aeropuerto Heathrow de Londres a que despegara un vuelo de Virgin Atlantic a Los Ángeles, surgió una pequeña crisis en la forma de un largo retraso por mal clima.

No hay absolutamente nada que una aerolínea pueda hacer en esos casos, pero no todos los pasajeros lo ven así. Vi cómo una de nuestras agentes trataba valientemente de apaciguar a un agitado cliente.

Cuando ella terminó, comenté con la totalmente serena agente: “Un día difícil, ¿eh?” Su respuesta fue: “No, no realmente.

En realidad, disfruto los días como este porque estamos totalmente unidos como equipo para mantener a los pasajeros informados y cómodos.

Esas conexiones entre su gente se forjan con el tiempo. Esta agente aprendió a confiar en su equipo a través de su trabajo diario con colegas amistosos, el que su gerente escuchara sus sugerencias y las siguiera, y el que la administración alentara a sus supervisores a celebrar eventos que permitieran a la agente y sus colegas llegar a conocerse entre sí, fuera de la oficina.

Estos pequeños toques pueden llevar a un equipo.

Nunca se lo mencioné a mi padre, pero noté que tan pronto como la nieve se derretía, los vecinos rápidamente desaparecían detrás de sus setos de nuevo.

No cometa el mismo error en la oficina: Una vez que se evite la crisis, no retroceda a sus antiguos métodos.

Asegúrese de mantener ese espíritu de tiempo de guerra de trabajar juntos para seguir vivos y coleando ello le ayudará durante los buenos tiempos así como en los malos.

Richard Branson 

Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com  Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico. Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active.

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