Gestión estratégica de compra, clave para ser competitivos

Baldomero Falcones contó el jueves en un seminario de la firma ATKearney su exitosa experiencia en la implementación de un modelo de abastecimiento para el Banco Santander que se convirtió en referente mundial. Según él, se lograron ahorrar hasta un 15 % en los costos de los insumos.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
diciembre 15 de 2014
2014-12-15 03:06 a.m.

El trabajo que hizo Baldomero Falcones como director ejecutivo del Banco Santander al incorporar la gestión de compras o gestión de abastecimientos se convirtió en un referente mundial para las empresas que buscan ganar competitividad por esta vía.

Hasta el año pasado, Falcones aplicó el mismo concepto como presidente de fomento en la firma Construcciones y Contratas (FCC). Él también dirigió la fusión de MasterCard y Europay, presidió varios bancos, ha sido miembro de los consejos de administración de Unión Fenosa, Cesce, Generalli Spain y Seguros La Estrella, y fundó la firma Magnum Industrial Partners.

El jueves pasado, fue uno de los expositores invitados de la consultora internacional AT Kearney al seminario ‘Modelos de abastecimiento y estrategias de relacionamiento con proveedores’, en el que estuvieron decenas de directivos de firmas colombianas y encargados del área de compras.

¿El sector privado qué tanto está aplicando la gestión de compras?

Cada vez la está utilizando más. Ha habido sectores pioneros como el automotriz. Además, uno de los éxitos de una importante compañía textil en España (Inditex y su marca Sara) fue precisamente su gestión de aprovisionamientos y su gestión de logística. Y yo diría que en todos los sectores la gestión de aprovisionamiento, como la innovación, es estratégica.

¿Qué ahorro tuvo el Banco Santander con ella?

Hace mucho tiempo salí de allí, pero creo que han seguido con el proceso y a nivel global. Estamos hablando de ahorros de cientos de millones de dólares.

¿En términos de porcentaje cuánto puede ser?

Depende mucho de cuándo se empieza, de las categorías, etc., pero creo que estamos hablando de ahorros de entre 10 y 15 %.

¿En una constructora gestionar las compras es aún más importante?

Creo que este tema es importante para cualquier compañía o para el sector público. Hace que una empresa sea más competitiva y pueda ganar cuota de mercado y clientes.

¿Qué estrategias se pueden aplicar?

Es muy importante darle la importancia debida a nivel de la estructura de la organización, e involucrar a los máximos órganos de gobierno –al consejero delegado, al presidente, al director general–. Hay que crear una estructura ad hoc para eso, y, tercero, poner recursos (tecnologías, personas, etc.). Fuera de eso, hay que crear una filosofía dentro de la empresa por la cual la gestión del gasto, arrancando desde la gestión de la demanda, sea fundamental.

¿Qué tanta resistencia se genera?

Evidentemente no es muy popular y hay muchas resistencias. Por ejemplo, existen ejecutivos que piensan que pierden poder, otros es porque quieren controlarlo todo. Al hacer muy transparente y centralizado el proceso desaparecen muchas situaciones que no se debían de dar en las empresas. Luego, hay muchos que, aún bien intencionados, piensan que son los que más saben y los que tienen la mejor relación con los proveedores. Juegan además otros factores que no debieran existir.

¿Se refiere a la corrupción?

Estoy refiriéndome a corruptelas, a compromisos, o al riesgo de corrupción.

¿Los mecanismos de control no son lo mejor para resolver esto?

El mejor control es la transparencia, porque, en ese caso, acaba con cualquier tentación. Si se utiliza una subasta por internet, sistemas de procument (adquisiciones) o contratos especializados de aprovisionamiento, esto es muy transparente y rompe con actuaciones que no corresponden.

¿En Santander centralizó las compras. ¿Siempre es conveniente hacerlo?

Hoy por hoy tiene que haber un proceso de centralización, pero es verdad que hay que respetar ciertos planteamientos locales o concretos.

¿Y en una multinacional?

Ahí esto es mucho más complejo, pero también esa centralización provoca procesos, sistemas de compra y tecnologías comunes, y luego puede perfectamente existir una unidad local; ese equilibrio nunca es fácil, es inestable, pero hay que tenerlo.

A veces se entiende el ahorro al extremo de no seguir ofreciendo café, por ejemplo, en las oficinas. ¿Se puede ir hasta allá?

El ahorro no está solo en el precio de compra ni en la escalabilidad. Hay que preguntarse: “Necesitamos esto, sí o no; y muchas veces la respuesta es sí, pero de otra forma, u otro producto o servicio. Luego está la gestión de los proveedores y cómo se puede llegar a acuerdos de desarrollo conjunto, que aseguran tecnología, que dan seguridad en el aprovisionamiento.

DESARROLLO INCIPIENTE

La última versión del estudio AEP de la firma consultora ATKearney destacó que la empresas de Colombia que han implementado un área de abastecimientos lo hicieron hace muy poco, pero le han dedicado un buen recurso económico y profesional. “Al ver qué tanto la estrategia está empoderada en niveles altos de la organización, vemos que sí –en muchos casos, depende del CEO o de una vicepresidencia–, aunque no hay tanta estrategia de innovación en este campo”, destacó

María Eugenia Pérez Fanjul, presidenta de A.T.Kearney Colombia.

Añadió que hace falta más especialización y ajustes en procesos que les quitan mucho tiempo a los profesionales y los distraen de asuntos estratégicos. El otro punto a resolver es el mejor relacionamiento con otras áreas de la compañía, como producción.


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