Haga de las contrataciones su máxima prioridad

Es clave darse cuenta de que los negocios giran totalmente en torno a las personas. Haga de esto su máxima prioridad. Rodéese de quienes tengan habilidades y personalidad. Así, el éxito llegará.

Redacción Portafolio
Opinión
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Redacción Portafolio
septiembre 26 de 2014
2014-09-26 11:57 p.m.

Si usted está planeando una empresa incipiente, preparándose para un relanzamiento o ampliando su negocio, a menudo es difícil saber cuáles tareas delegar, cuáles retrasar y cuáles abordar de inmediato. En mi experiencia, si hay un área en la cual definitivamente usted mismo debiera hacer mucho del trabajo es en el proceso de contratación. Su selección de a quién contrate le hará triunfar o fracasar; y esto aplica no importa cuán grande sea su compañía.

Dar su visto bueno a los gerentes clave es simplemente algo que usted tiene que hacer. Recuerde: Estas son las personas a quienes estará delegando muchas decisiones importantes, de manera que ¡es mejor que sean las personas con quienes se sienta 100 por ciento cómodo!

Si está leyendo estoy pensando: “Pero mi compañía es grande, y yo soy demasiado importante para ocuparme de algo tan rutinario como contratar personal. Para eso tenemos un 'departamento de recursos humanos’, ¿no?”, debería reconsiderarlo.

En Virgin, siempre he insistido en involucrarme en las decisiones de contratación de personal de alto nivel en todas nuestras compañías, aun cuando en ocasiones signifique llevar a los solicitantes hasta la Isla Necker para que pasen tiempo conmigo (¡algo sobre lo cual he recibido muy pocas quejas!). incluso en Google , una compañía de 400,000 millones de dólares que sigue contratando a más de 4,000 personas al año, el co-fundador y director ejecutivo Larry Page insiste en ser el árbitro final sobre si hacer o no una oferta de trabajo a alguien que esté siendo considerado para un papel de liderazgo dentro de la compañía.

Sé, por conversaciones personales con Larry, que ve su involucramiento en el proceso de contratación no como algún papel simbólico para el que deba hacer tiempo, sino más bien como uno de los aspectos más importantes de su trabajo.

Adicionalmente, dado que Google se registró como empresa en 1998, estoy seguro de que Larry y su socio, Sergey Brin, recuerdan vívidamente el hecho de que los fundadores de cualquier compañía deben desempeñar muchos puestos diferentes durante los primeros años alocados de una empresa. Cuando iniciamos Virgin – unos 30 años antes del lanzamiento de Google _, yo me ocupaba de todo, desde el trabajo secretarial hasta (temerosamente) las cuentas de la compañía en nuestras primeras empresas.

Como todos los emprendedores jóvenes, lo primero que aprendí fue que uno debe delegar sus deberes si quiere que su empresa sobreviva e (idealmente) crezca. Y uno debería realizar las contrataciones con la mirada puesta en el día en que vaya a delegar incluso su puesto de director general y retirarse de las operaciones cotidianas del negocio para poder enfocarse en garantizar que la compañía esté preparada para lo que sigue.

Sara Blakely, la fundadora de la compañía de ropa Spanx, me dijo una vez: “Lo más inteligente que hice jamás al principio fue contratar a quien cubriera mis debilidades”. Ese nivel inusualmente precoz de conciencia de sí misma e inteligencia quizá haya sido uno de los factores que más contribuyeron en ayudar a Sara a crear una empresa multimillonaria desde cero en apenas una docena de años.

Pienso que se debió a mi dislexia que me di cuenta muy pronto en mi carrera que necesitaba aprender a delegar.

Habría aprendido en la escuela que había algunas tareas con las cuales realmente pasaba apuros. Por ejemplo, los números simplemente no eran mi fuerte, ya fuera que necesitara resolver problemas matemáticos o de contabilidad, así que contratamos pronto a un contador.

Conforme crecíamos, seguía sintiendo que tenía la base de conocimientos necesaria para involucrarme en casi todos los procesos de toma de decisiones importantes. Tan pronto como Virgin salió del campo del entretenimiento, sin embargo, ya no fue así. Lo descubrí rápidamente cuando decidí unilateralmente que era hora de que diéramos un salto enormemente tangencial hacia la aviación comercial. Pero eso estuvo bien. Supimos que teníamos que incorporar a las personas correctas, y el resto es historia.

Es importante darse cuenta de que los negocios giran totalmente en torno de las personas, las personas, las personas. Haga de esto su máxima prioridad. Rodéese de personas que tengan las habilidades, el conocimiento y la personalidad para realizar las tareas, y el éxito seguramente llegará. (Richard Branson es fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Tiene un blog en www.virgin.com/richard-branson/blog. Se le puede seguir en Twitter en twitter.com/richardbranson. Para conocer más de Virgin Group, visite: www.virgin.com.)

Las preguntas de los lectores serán respondidas en columnas futuras. Envíelas a richard.branson@nytimes.com. Incluya su nombre, país, correo electrónico y nombre del sitio Web o publicación donde leyó la columna.

Richard Branson
Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic America, Virgin Mobile y Virgin Active.

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