El impacto del clima organizacional en los resultados

En los últimos años son cada vez más las empresas que se embarcan en el desafío de gestionar su clima organizacional.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
marzo 28 de 2014
2014-03-28 07:48 p.m.

Lejos de ser una moda pasajera, la realidad es que la presión que viven las organizaciones por ser cada vez más competitivas como consecuencia de los cambios en el entorno, les exige alinear de manera adecuada la administración del talento humano con los otros pilares fundamentales de la organización: estrategia, estructura, procesos y recursos.

Este no es un asunto menor, si consideramos que las personas constituyen lo más valioso de una organización; son ellas las que hacen posible los cambios, las transformaciones, y son quienes a través de sus acciones proyectan la cultura organizacional. Es esencial por lo tanto, generar las condiciones apropiadas en el entorno laboral para que puedan dar lo mejor de sí mismas.

El clima organizacional es una percepción colectiva de las personas en relación con las prácticas, políticas, estructura, procesos y sistemas que se dan en una organización, y su consecuente reacción a esta percepción.  

El clima organizacional se construye a lo largo de un periodo significativo de tiempo con el día a día y es observable, medible y cuantificable.

Gestionar el clima de una organización demanda voluntad, esfuerzo, constancia y recursos. Por eso se plantea como un desafío. Significa actuar proactivamente en crear y mantener las condiciones de trabajo que necesita la empresa para alcanzar los resultados.

Existen dos variables claves que determinan la efectividad de los empleados y por ende el desempeño de cualquier organización: compromiso y soporte para el éxito.

Hay Group define compromiso como “un resultado alcanzado a través de la estimulación del entusiasmo de los empleados por su trabajo y dirigido hacia el éxito organizacional”.

Por otro lado, el soporte para el éxito se entiende como “un resultado alcanzado mediante la creación de condiciones en el trabajo que permitan a los empleados canalizar sus esfuerzos adicionales en forma productiva, que den más sentido a su trabajo y lo hagan más gratificante”.

Un estudio adelantado por Hay Group en el 2012(*) a nivel mundial para medir el nivel de compromiso, concluyó que más de la tercera parte de los empleados se muestran renuentes e incapaces de dar algo más a su organización; lo que llamamos comúnmente caminar la “milla extra”. Por otro lado, la lealtad hacia la compañía muestra tendencia a la baja en los últimos cinco años, ubicándose en un 57%.

El costo de no actuar

Muchos líderes empresariales se quejan de que viven demasiado ocupados, apagando incendios y lidiando con un entorno de negocios cada vez más duro.

Se preguntan ¿quién tiene tiempo para atender asuntos como la lealtad y el compromiso de los empleados, considerando que después de todo éstos ya deberían sentirse satisfechos con tener un trabajo?

La respuesta es que el trabajo per se no es suficiente.

Los estudios de Hay Group muestran que ganar el compromiso de los empleados y brindarles el soporte adecuado tiene un impacto positivo en los ingresos y en la reducción de costos. Muestran que las organizaciones que se ubican en el cuartil superior en compromiso de los empleados, obtienen un crecimiento en sus ingresos 2,5 veces mayor que el de las que están clasificadas en el cuartil inferior.

En contraste, las empresas ubicadas en el cuartil superior tanto en compromiso como en soporte logran un crecimiento de sus ingresos 4,5 veces mayor.

Para cuantificar lo anterior, por ejemplo considere una industria con un promedio de crecimiento en sus ingresos del 8%.

Una empresa con USD 5.000 millones en ingresos vería incrementar sus ingresos en USD 400 millones. Una empresa clasificada en el cuartil superior en compromiso de sus empleados podría esperar un incremento de USD 1.000 millones.

Y una empresa en el cuartil superior tanto en compromiso como en soporte para el éxito podría anticipar un incremento de USD 1.800 millones. ¿Despreciaría alguna compañía  un incremento del 80% en sus ingresos?

Menos desgaste del personal

Organizaciones con altos niveles de compromiso tienen índices de rotación 40% más bajos que aquellas con bajos niveles en este factor. Pero aquellas con altos niveles tanto en compromiso como en soporte para el éxito, muestran una reducción total en rotación voluntaria del 54%.

Los estudios de Hay Group estiman que el costo de reemplazar un empleado está entre el 50% y el 150% del salario.

Para una organización con 20.000 empleados y una rotación anual voluntaria del 8%, el costo de la rotación de personal sería de aproximadamente 56 millones de dólares (asumiendo un promedio salarial anual de 35.000 dólares).

Reducir en un 40% el índice de rotación generaría ahorros anuales del orden de USD 22.4 millones.

Sin embargo, reducciones en rotación de personal generadas a través de altos niveles de compromiso y soporte aportarían ahorros anuales de USD 30 millones, una diferencia de más de USD 7,5 millones.

Como se puede evidenciar en estos estudios, adelantar estudios de clima organizacional donde se pueda medir el compromiso de los empleados y el nivel de soporte que éstos reciben para que alcancen su máximo potencial de efectividad se traduce no solo en bienestar y satisfacción para ellos, sino que también generan un impacto positivo en los ingresos de la compañía.

(*) Acerca del estudio

El estudio se apoya en información de la base de datos de Hay Group Insight, la cual incluye información de 351 organizaciones, representando aproximadamente cinco millones de empleados alrededor del mundo.

Jorge Victoria

Consultor Hay Group

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