¿Cómo innovar sin que le cueste una oreja?

No todas las decisiones sobre nuevos productos requieren mirar a lo más profundo de nuestros cerebro

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
diciembre 17 de 2010
2010-12-17 12:00 a.m.

Vincent Van Gogh estaba parado, revólver en mano, frente a un pequeño campo francés. Tenía 37 años. Su vida había estado llena de episodios amargos causados por problemas psíquicos que incluso lo llevaron, en una discusión con el pintor Gauguin, a cortarse una oreja. Había pintado más de 2.000 obras de arte, pero sólo había logrado vender una, “El Viñedo Rojo”.

Nadie entendía su uso del color, su forma de atacar el lienzo con enormes “impastos” en vez de delicados trazos. Todo era demasiado nuevo y revolucionario. El mundo no estaba listo para Vincent y Vincent no estaba listo para el mundo. Apuntó el revólver que llevaba en la mano hacia su pecho y presionó el gatillo. Hoy, tres de los 20 cuadros más caros del mundo tienen la firma de Van Gogh. Sin embargo, Vincent murió sin un solo centavo en su bolsillo.
Este artista es considerado como uno de los grandes innovadores de la pintura, pero en su época no fue identificado como un transformador, sino como una rareza. Muchas marcas y productos nuevos son vistos hoy con ese mismo grado de incomprensión, pero la tecnología ha llegado a nuestro rescate y ahora podemos entender mejor cuándo una novedad tiene mayores probabilidades de sobrevivir en el competitivo mundo del mercadeo.

INTIMANDO CON EL CEREBRO

De acuerdo a la compañía de investigación AcuPoll, los profesionales de marketing en los EE. UU. no son mucho más afortunados que Van Gogh: 95% de los nuevos productos que se introducen en ese país fracasan. ¿Por qué? A. K. Pradeep, el CEO de NeuroFocus, parece tener la respuesta. En su libro The Buying Brain (“El Cerebro que Compra”), Pradeep nos relata cómo, después de observar directamente en el cerebro de los compradores con electroencefalógrafos (EEG) y comparar los resultados con investigaciones convencionales (focus groups), él y su equipo clasificaron a las innovaciones en cuatro cuadrantes (ver gráfica).


Este mapa de innovación nos dice que para que una idea sea exitosa debe tener una fuerte resonancia en el subconsciente, así como la capacidad de ser entendida en el consciente. El cuadro superior derecho de la gráfica tiene estas características (cuadrante Gran Idea). Los productos que se clasifican en este cuadrante han sido absorbidos por el sistema límbico del cerebro (donde viven nuestras emociones) y además han logrado ser comprendidos fácilmente por los consumidores.

Por otro lado, los productos que califican para el resto de los cuadrantes tienen una alta probabilidad de fracasar ya sea porque no calaron bien en nuestro subconsciente, aunque sí lo hayan hecho en nuestro consciente (cuadrante Bandera Roja), o bien porque nuestro cerebro los recibió con bombos y platillos, pero no fuimos capaces de verbalizarlos (cuadrante Afinar). El peor de todos los mundos es el cuadrante inferior izquierdo en donde aterrizaron los productos que tuvieron poca relevancia para nuestro cerebro emocional y tampoco pudieron ser comprendidos claramente por sus consumidores potenciales.
Para mejorar entonces las probabilidades de un nuevo producto no podemos sólo basarnos en lo que oímos de la boca de los consumidores. Tenemos que observar, a través de la tecnología, a un ente que es incapaz de mentir: nuestro cerebro.
EVOLUCIÓN VS. TRANSFORMACIÓN
Pero como no todos tenemos un EEG en nuestras oficinas, podemos también medir la innovación en el mercadeo en términos de evolución y transformación.
La evolución es una innovación gradual que le permite a la persona que recibe el nuevo producto entenderlo en el mismo contexto de su bien actual. Si este ligero cambio tiene además la capacidad de emocionar a los clientes podríamos estar frente una gran idea. Como ejemplo veamos a Starbucks. Quien entra a sus locales no llega a un lugar completamente nuevo. Starbucks sigue siendo una cafetería, pero en vez de la mezcla de olores extraños de las viejas cafeterías (huevos, tocino, etc.), alli sólo hay olor a café. Incluso parte de la política interna es que sus empleados no pueden usar perfume para evitar modificar el aroma a kava esperado por los consumidores. A diferencia de los muebles viejos y el ambiente apiñado de las antiguas cafeterías, Starbucks ofrece espacios amplios, mobiliario moderno, wi-fi, música cool y toda una serie de elementos que la separan de la cafetería común a la que la mayoría de los norteamericanos visitaba.

Con esta evolución, la compañía ha logrado la esencia del mantra que he predicado por años cuando hablo de innovación en mercadeo, hay que sorprender a la gente con lo mismo de siempre.
La transformación es otra cosa. Es un salto cuántico en innovación y toma tiempo, que en el mundo de los negocios significa dinero y en el del cerebro significa reconfiguración.
El mp3 es un ejemplo de esto. Mucha gente piensa que se trata de un producto de esta década. Sin embargo, fue desarrollado en el año1989. Este no tuvo un éxito instantáneo. Fueron Jobs y su Ipod en el año 2001 los que aceleraron el proceso de adopción, pero aún con este empujón, apenas en el 2012 el audio digital superará en ventas al CD, de acuerdo a Forrester Research. Esta absorción demorada tiene que ver con que a la mayoría de nosotros nos cuesta movernos de un producto físico como un Compact Disc a uno más abstracto que habita sólo en Internet o en nuestros Ipods. Como ocurre con las transformaciones, los grandes ganadores normalmente no son los que desarrollaron los primeros productos (el instituto Fraunhofer-Gesellshaft), sino los que supieron comercializarlos (Apple).
MENSAJES DESDE EL CEMENTERIO DE LAS MARCAS
Sin embargo no todas las decisiones sobre nuevos productos requieren mirar a lo más profundo de nuestros cerebros o entender su mecanismo de adopción. Algunas sólo necesitan un poco de sentido común, como nos dicen McMath y Forbes en su libro What Were They Thinking (“Qué estaban pensando”). Estos 2 investigadores son una especie de ‘CSI del marketing’ y en su obra se dedicaron a examinar los cadáveres de productos y marcas fallidas para entender el porqué de sus fracasos. Gillette, por ejemplo, se estrelló con el lanzamiento de un champú llamado “For Oily Hair Only”. Cuando McMath y Forbes le preguntaron a consumidores potenciales del producto por qué no lo compraron, la respuesta fue invariable: “no quisimos mostrarle a todos en el supermercado que teníamos el cabello grasoso”. Algo parecido ocurrió con el desodorante “No Sweat” (Sin Sudor) de Revlon.

Este producto, dirigido a las damas, olvidó que las mujeres no sudan, transpiran. Como resultado, ninguna se identificó con el producto.
No obstante el colmo de las “innovaciones” analizadas en What Were They Thinking fue la de los cigarrillos Premier. La compañía R.J. Reynolds lanzó al mercado esta nueva marca con un extrañísimo posicionamiento: el primer cigarrillo para no fumadores. Sí, la compañía dirigió todo su departamento de investigación y desarrollo a crear esta “maravilla” que no generaba humo y que por lo tanto no le iba a molestar a los que no fuman.

El problema es que como no producía humo este cigarrillo sí les molestó a los fumadores, que por cierto eran los que debían comprar Premier. El resultado es que esta aventura innovadora le costó a R.J. Reynolds alrededor de 325 millones de dólares. Una cifra con la que hubieran podido adquirir los servicios de un buen investigador de mercado que les habría evitado este fiasco y con la que además hubieran podido decorar sus oficinas con unos cuantos cuadros caros. Incluso con algunos de Vincent Van Gogh.

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