Mapas de talento

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
julio 04 de 2013
2013-07-04 12:23 a.m.

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utilizan la empresa cuando el incendio está en estado avanzado.

Los latinoamericanos postergamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de recursos humanos tenemos algo de responsabilidad, porque hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento.

El mercado ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado y los indicadores de gestión interna se han modificado.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato tiene hoy alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral.

Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20 por ciento, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales y la reducción del desempleo a casi un digito, han puesto al candidato en el centro de la oferta laboral.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Hemos visto una evolución positiva dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de recursos humanos la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy, se mide la rotación por área, y recursos humanos se ha volcado a un rol estratégico como asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica, los ‘mapas de talento’ surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen directivo debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo para mirar las mejores opciones disponibles, y así tomar acertadas decisiones.

El mapa de talento permite mirar el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, sí permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones, llegado el momento. Es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación a largo plazo.

Pablo Londoño

Socio CTPartners

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