Negocios familiares: retos para el éxito intergeneracional

Tener un proceso de sucesión organizado, llevar al líder por una fase ordenada de transición real, y emocional y prepararse para los cambios externos, son temas clave para incrementar las posibilidades de la continuidad exitosa de la empresa en el tiempo.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
mayo 13 de 2015
2015-05-13 01:06 a.m.

En el mundo financiero, es común escuchar que los negocios familiares deben mejorar su gobierno corporativo, con el objetivo de alcanzar los estándares necesarios para acceder al mercado de capitales. Esto no debe llevarnos a concluir que estas empresas se encuentran en un eslabón menor de la escala evolutiva del capitalismo. Evidentemente, el hecho de incluir a accionistas externos exige un set de reglas distintas, las cuales son necesarias para que ellos se puedan beneficiar del futuro de la compañía. Para ser claros, estas son condiciones necesarias, y de no cumplirse, existe evidencia que muestra que los mayores perjudicados son los accionistas minoritarios.

Ahora, la literatura financiera de los últimos 10 años muestra que el desempeño financiero de las organizaciones, cuyo control es ejercido por una familia, es superior al de sus pares en el cual el accionariado se encuentra completamente difundido. Esto es una buena noticia, dado que este tipo de empresas compone alrededor del 90 por ciento de los negocios en América Latina.

Estos resultados se pueden explicar a partir del concepto de propiedad. En las compañías familiares existe un claro dueño, los objetivos suelen ser de largo plazo y, por lo tanto, están más aislados de las exigencias e inmediatez de los mercados financieros. En contraste, en las empresas de accionariado difundido, la propiedad se encuentra tan atomizada que cada accionista individual tiene un rol pasivo. En ellas, la junta directiva no necesariamente ejerce una representación real del accionista, dado que su permanencia puede depender de la buena relación que cada uno de sus miembros logre con la administración de turno. Si ello ocurre, es más probable que la gerencia se enfoque en objetivos distintos a los de generar valor para los múltiples accionistas.

No obstante estas aparentes ventajas, los negocios de familia están expuestos a otro tipo de problemas relacionados con su continuidad en el tiempo, sobre todo luego de que la herencia de la propiedad es traspasada a la segunda y a la tercera generación. En efecto, hay estadísticas que muestran que entre el 50 y 66 por ciento de las empresas familiares desaparece en el tránsito de la primera y segunda generación, el 15 por ciento de las que quedan sobrevive a la segunda generación, y menos del 5 por ciento sobrepasa la tercera.

En el frente interno de una empresa familiar, el principal desafío radica en estructurar una sucesión exitosa. José Manuel Zugaza, experto español en esta materia, sostiene que la sucesión debe entenderse como un proceso, que, por lo tanto, requiere previsión y tiempo (alrededor de siete años). El cambio de liderazgo es muy complicado, por la adaptación de los equipos y las transformaciones organizacionales que se deben realizar. Un tema adicional que hay que tener en cuenta es que dicho traspaso de liderazgo tampoco es fácil para el líder ‘saliente’. Como señala Zugaza, esta persona está dejando atrás a su ‘hijo económico’. Este proceso no solo efectivo, sino emocional, no se logra de la noche a la mañana.

En el frente externo, la apertura económica, la globalización, la descentralización de la cadena logística y el outsourcing llevan a que las compañías se preparen para un nuevo desafío regional y global. En una primera instancia, la firma debe dotarse de un equipo gerencial competente que permita dirigir la empresa en un ambiente en el cual el cambio es cada vez más rápido y profundo. En este punto, se pueden generar tensiones ante la decisión de incorporar a miembros familiares o a profesionales externos. Al respecto, no hay una receta probada, pero la determinación que se tome debe poner el bienestar de la entidad sobre los potenciales intereses distintos de los miembros de la familia.

En segundo lugar, la existencia de competidores con acceso a importantes fuentes de capital hace imperiosa la necesidad de adoptar estándares de gobierno corporativo que le permitan acceder a fuentes de financiamiento a costos atractivos.

Finalmente, existe una nueva fuente de financiamiento a través de los fondos de capital privado, lo cual ha llevado a que las empresas familiares estén expuestas a dos fenómenos relativamente nuevos. Por un lado, estos fondos pueden comprar a competidores con una estrategia y un equipo gerencial agresivos, acelerando cambios en la dinámica competitiva a la que la compañía ha estado tradicionalmente expuesta. Por otro, la empresa debe decidir si deja ingresar este tipo de capital en su accionariado, lo cual crea una serie de desafíos: ¿vender la totalidad y abandonar el legado familiar?, ¿vender una parte, pero perder el control?, ¿qué pasará con los empleados?

Las empresas familiares tienen mucho que aportar al mundo corporativo moderno. Al mismo tiempo, su éxito no está garantizado. Tener un proceso de sucesión organizado, con la debida anticipación y planeación; llevar al líder por un proceso ordenado de transición real y emocional, así como prepararse para los cambios externos, son temas clave para incrementar las posibilidades de una permanencia exitosa de la empresa en el tiempo.

James Loveday Laghi
Vicepresidente Comercial Regional de Credicorp Capital.
 

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