Planeación estratégica: mitos y verdades

Lo importante es que el proceso no sea un modelo rígido sino una combinación de actividades que, articuladas, ayuden a la alta dirección a tomar decisiones que garanticen el éxito y sostenibilidad de la empresa.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
mayo 31 de 2015
2015-05-31 09:51 p.m.

Frustración e insatisfacción son las palabras que expresan el sentimiento de muchos directivos colombianos frente a la planeación estratégica. Por ello, el proceso de planeación estratégica ha perdido brillo y, especialmente, efectividad. El principal error es creer que toda organización requiere de una planeación estratégica y, en especial, reducir la actividad de la empresa a un modelo rígido y estático cuando la realidad es dinámica, incierta y compleja.

Una organización pública, una sin ánimo de lucro o entidades de carácter especial no requieren de planeación estratégica. La razón es sencilla: la estrategia en esencia tiene que ver con competir en un mercado. Por el contrario, este tipo de organizaciones requieren otro tipo de planeación que consiste en la definición clara de propósitos y metas, basados en su misión y sentido de contribución a la sociedad.

En cambio, sí pueden y deben hacer planeación estratégica aquellas empresas sujetas a la competencia. Lo importante es que el proceso de planeación no sea un modelo rígido sino una combinación de actividades que, articuladas, ayuden a la alta dirección a tomar decisiones que garanticen el éxito y sostenibilidad de la empresa.

Eso significa que para llevar a cabo un buen proceso de planeación estratégica es importante combinar cuatro actividades: (1) lograr el encaje entre las capacidades y recursos de la empresa con las oportunidades del entorno (Andrews 1971). (2) Llevar a cabo el análisis de las fuerzas competitivas y de la industria (Porter 1980). (3) Reflexionar sobre las responsabilidades de la empresa con la sociedad. (4)

Tomar decisiones que están fuera de lo planeado y son fruto de las circunstancias del mercado y de la competencia (Mintzberg 1978).

Por esta razón, consideramos que, fruto de la experiencia con las empresas y del estudio de esta problemática, hay unas reglas básicas que debemos observar para lograr el funcionamiento del proceso de planeación estratégica. En primer lugar, separe la planeación, es decir, la definición de metas y propósitos de la construcción de la estrategia y el modelo de negocios. La planeación permite definir las metas, objetivos y propósitos que la organización quiere alcanzar en un periodo determinado. En cambio, la estrategia requiere un proceso continuo de análisis y conversación entre la alta dirección y su junta directiva sobre los principales aspectos competitivos que afronta una empresa: ventajas competitivas, creación y entrega de valor para los clientes, brechas en las capacidades de la organización o el modelo de negocio de la empresa o de las unidades de negocio. Si bien estos procesos son complementarios, pertenecen a una naturaleza distinta. En este sentido, es crucial la conversación estratégica permanente en los órganos de gobierno de la empresa.

En segundo lugar, una buena planeación estratégica requiere que se tomen decisiones que han sido fruto del trabajo de reflexión y conversación estratégica. De manera especial, son necesarias decisiones que generen cambios, bien sea en la estructura de la organización, en las líneas de negocio o en el liderazgo de las personas que están a cargo. La mayor prueba del fracaso de una planeación estratégica es cuando la organización define sus objetivos, su visión y misión y todo sigue igual. Como consecuencia, la alta dirección debe ser un actor fundamental en la gestión del cambio y en lograr que la organización se adhiera y acepte las decisiones que requiere el proceso.

En tercer lugar, en la planeación estratégica se peca por el exceso de análisis o por la ausencia del mismo. Para superar esta situación, los análisis, datos, evaluaciones y diagnósticos deben ser un insumo para la formulación de los planes y de la estrategia del negocio. De igual modo, el análisis debe sumarse al diálogo al interior de la empresa entre muchos actores. Es decir, se requiere que los empleados que están en la primera línea del negocio participen de las reflexiones y conversaciones estratégicas por su conocimiento preciso y verdadero, tanto del negocio como del cliente. Así pues, es necesario no caer en la retórica estratégica propia de algunos departamentos de planeación o de un consultor descontextualizado (Bartlett & Goshal 1994). Por lo anterior, este proceso no puede ser improvisado pero tampoco puede ser abordado con mentalidad de experto. Por el contrario, es un diálogo abierto y constructivo que genera unidad y consenso en la organización.

Finalmente, el proceso requiere un compromiso total del CEO y de la junta directiva, tanto en el proceso como en las decisiones que deben considerarse. Muchas empresas, de forma errónea, llevan a cabo estos procesos sin la junta directiva o restándole importancia y poder, lo cual conlleva a los vetos por inacción, a la falta de gobernabilidad y, especialmente, a la pérdida de tiempo.

Jorge Iván Gómez Osorio
Ph.D. (c), profesor del área de Política de Empresa de INALDE Business School.
 

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