RSC: tres corrientes para crear valor

Cuando el negocio es el bien, no se dejará de hacer aunque haya crisis.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
septiembre 06 de 2011
2011-09-06 12:03 a.m.

 

La empresa postmoderna rompe con una de las máximas del paradigma clásico del management que ha sido enseñado durante el siglo XX en todas las facultades de Administración y Economía:

‘El objetivo de la empresa es optimizar el beneficio’.

Esa optimización del beneficio, por ejemplo, se convirtió en el ‘mantra’ de los cachorros del capitalismo que se graduaban en las business school.

Luego se transformó en algo más concreto en la jerga financiera: ‘Dar el mayor valor al accionista’. Pero ese valor se redujo, en las empresas cotizadas, al incremento del precio de la acción a corto plazo.

Durante cierto tiempo la llamada ‘tiranía del quarter (trimestre)’ orientó las acciones de los CEO de esas firmas.

Se trataba de dar beneficios a corto plazo, cada tres meses, para que los analistas recomendasen la compra de sus acciones y eso se transformara en valor para el accionista.

Este paradigma condujo a desastres. A los empleados porque muchas veces una forma de obtener resultados a corto plazo consistía en reducciones de plantilla; a corto plazo, al bajar los salarios se ganaba más, aunque a mediano y largo plazo suponía la pérdida de capital humano.

A los directivos, porque degrada su juicio respecto de lo mejor para la empresa, llevando incluso a la toma de decisiones no éticas, que muchos señalan como el origen de la crisis económica actual.

A los accionistas, porque los repartos de beneficios a corto plazo pueden cercenar el valor a largo plazo de la empresa. A la sociedad en general, porque esa destrucción de valor acaba generando pobreza.

Era, por tanto, necesario reaccionar y buscar un nuevo paradigma, que explicase mejor la naturaleza de la empresa de negocios.

El nuevo paradigma tiene dos componentes:

-El primero es la teoría de los stakeholders, partícipes o interesados.

Según esta teoría, la empresa no es sólo de los accionistas, sino de todos los colectivos interesados en ella: accionistas, por supuesto, pero también empleados, directivos, proveedores, clientes, gobiernos y comunidades locales, nacionales e internacionales.

A todos ellos debe ‘aportar valor’ la empresa.

-El segundo elemento del paradigma es la ampliación del objetivo primario de la empresa mediante la incorporación de planes de responsabilidad social corporativa (RSC). En esta concepción, la obtención de beneficio se constituye en una condición necesaria para cumplir la misión de servir a la sociedad y a los diversos stakeholders.

No basta con ganar dinero para que la empresa cumpla su misión; se necesita que realice un servicio y satisfaga una necesidad social.

Es en la definición de RSC donde se encuentra la base del nuevo paradigma. La Unión Europea, en su Libro Verde define la RSC como ir más allá de lo que exige la ley en la satisfacción de las diversas necesidades de los diferentes stakeholders de la compañía. En la práctica hay mucha discusión sobre la RSC y su aplicación. Hay tres corrientes principales aplicadas a las empresas de negocios:

-Hacer bien el negocio. Defendida por la neoliberal escuela de Chicago. Para Milton Friedman, principal cabeza de esa escuela, la responsabilidad de la empresa es: cumplir las leyes, ganar dinero y pagar impuestos.

Con estas tres premisas la empresa satisface a sus stakeholders. Si la empresa tiene fondos para realizar acciones sociales, lo mejor es que los devuelva a los accionistas y que estos tomen sus decisiones individual o colectivamente.

La ventaja de esta corriente es la claridad de exposición; el inconveniente es definir cuál es el beneficio razonable porque normalmente se tiende a maximizarlo a corto plazo, error del anterior paradigma.

Además, la falta de cara social de la empresa la hace vulnerable frente a decisiones de gobiernos y comunidades.

-Hacer con el negocio bien. Esta corriente es típica de las primeras concepciones teóricas de la RSC. Su expresión más corriente: la creación de planes sociales y de mecenazgo a través de fundaciones financiadas por la empresa. Sobre su utilidad hay discusión: ¿hasta qué punto pueden los administradores de una compañía arrogarse la decisión de ‘hacer caridades con el dinero de otros’ (accionistas)?

La respuesta: estas operaciones sociales deben estar aprobadas en los estatutos sociales y ratificadas en las juntas de accionistas.

También deben servir para reforzar la estrategia de negocio de la compañía; por ejemplo, dando a la empresa una imagen social que la proteja de veleidades estatalistas o creando un clima social que le permita realizar con tranquilidad sus operaciones.

En este último caso habría que preguntarse si en realidad no es una forma sofisticada de la primera corriente. Otra crítica radica en que como lo sustancial de la acción empresarial en esta orientación es el negocio, la RSC se supedita a él; por ende, cuando este no va muy bien se prescinde de la RSC.

-Hacer del bien negocio.

En esta corriente entran las empresas que, recogiendo una necesidad social, convierten su satisfacción en beneficio. Un ejemplo es el de la empresa de producción de helados Ben & Jerry, en sus primeros años. La orientación social de sus políticas se identificó por algunos clientes como una razón para comprar sus productos.

Esta filosofía de RSC es más estable que la anterior, puesto que como el negocio es el bien, no se dejará de hacer aunque haya crisis. Su dificultad se centra en que requiere dosis de imaginación, habilidad en la administración y orientación social por parte de sus gestores. La falta de habilidades del directivo obligó a los fundadores a vender B&J a Unilever.

Cada empresa o grupo de ellas debe decantarse, entonces, por una de estas corrientes. Lo peligroso es abrazar una de las tres y actuar de manera contradictoria.

En ese caso el nivel de cinismo y desconfianza se dispara entre los stakeholders y, en particular, entre los empleados y directivos de la organización. Lo importante es la coherencia entre el planteamiento filosófico y la ejecución de las políticas y prácticas de RSC.

José Ramón Pin Arboledas

Profesor invitado de INALDE Business School

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