Tres pasos en el juego de la innovación

Al abordar los desafíos de innovar, está claro que los fallos serán compañeros habituales de camino, y quien no lo entienda así está condenado a quedar rezagado.

Redacción Portafolio
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Redacción Portafolio
diciembre 04 de 2011
2011-12-04 08:26 p.m.

 

Todos sabemos que Edison no descubrió el bombillo eléctrico a la primera, sino que le llevó varios cientos de intentos lograr la fórmula correcta para el filamento incandescente.

Él solía decir, sin embargo, que no había fracasado ni una sola vez, sino que había demostrado científicamente “999 formas por las cuales no se puede conseguir el bombillo eléctrico”.

Al abordar los desafíos de la innovación, está claro que los fallos serán compañeros habituales de camino, y quien no lo entienda así está condenado a quedar rezagado.

De todas formas, me animo a decir que ninguna de nuestras empresas se puede dar el lujo de intentar 999 veces antes de encontrar una solución a sus problemas.

Las presiones competitivas y la presión por la eficiencia en los recursos nos llevan a abordar el proceso de innovación con el imperativo de no fallar “más de lo necesario”.

Ahora, ¿qué mecanismos tiene una empresa para avanzar por el camino de la innovación de forma eficiente? ¿Cuáles son los pasos que debe tomar para maximizar el potencial de sus procesos innovadores y evitar desplomarse por el barranco de los 999 intentos fallidos?

1. ¿QuÉ es Innovación?

Parece una trivialidad, pero innovación tiene significados muy diversos dependiendo de a quién se le pregunte. Muchas iniciativas bien intencionadas mueren prematuramente porque la alta dirección comunica el imperativo de innovar, pero no especifica exactamente a qué se refiere, así como las condiciones y límites de dicha innovación.

Para este proceso puede resultar muy útil conocer los distintos modelos de innovación que existen e identificar las posibles ventajas que cada uno de ellos le puede aportar a su negocio particular.

Así, desde el punto de vista de la magnitud de la innovación, esta puede ser catalogada como sustentadora o disruptiva.

Innovación sustentadora es la que pretende mejorar la propuesta de valor de un determinado producto, mejorándolo o agregándole elementos adicionales. Un buen ejemplo de esto sería Gillette con sus hojas de afeitar.

Si la mejora es con base en la misma tecnología inicial, se llamará sustentadora incremental, mientras que si hay un cambio de tecnología se denomina sustentadora radical.

Un ejemplo de una innovación sustentadora radical es el paso del casete al CD. En la búsqueda por mejorar la calidad de sonido, se pasó de una tecnología basada en magnetismo (la cinta) a una basada en electrónica y láser (el CD).

Si, por el contrario, lo que se busca no es mejorar una propuesta de valor ya existente, sino ofrecer una completamente nueva, se llamará innovación disruptiva. Un ejemplo de esta disruptiva es Starbucks con su nueva propuesta de cafeterías. Ellos no mejoran la propuesta de valor de la cafetería tradicional, sino que ofrecen otra cosa.

2. ¿Innovar? ¿Quién, yo?

Muchas veces se escucha que “en esta empresa la innovación es responsabilidad de todos”.

Lamentablemente, se cuentan con los dedos de una mano las empresas que, además de decirlo, lo hacen, y lo hacen bien. En la mayoría de los casos, que la innovación sea “responsabilidad de todos” es sinónimo de que la innovación “no es responsabilidad de nadie”.

Una vez definido el tipo de innovación que la empresa pretende, es necesario definir el doliente de la misma. La clave está en el encaje entre el tipo de innovación buscado y el equipo que se organice para conseguirla.

Se suele responsabilizar de los procesos de innovación a personas con perfil altamente técnico, lo cual es un acierto si se pretende encontrar innovaciones de ese tipo. Pero, si se busca una innovación en el modelo de negocio, probablemente se necesite un perfil mucho más generalista y cercano al mercado.

De igual forma, si lo que se busca son nuevas formas de satisfacer a los clientes, el conocimiento profundo de la misma puede ser muy útil para el proceso. Pero si, por el contrario, lo que buscamos es sorprender a esa base de clientes, ese conocimiento puede ser un lastre que nos impida pensar en soluciones suficientemente distintas.

Otro elemento que se suele sobrevalorar al momento de considerar los responsables de la innovación es la creatividad.

Y cuando se organiza el equipo innovador en torno a la creatividad se está dando por supuesto que la parte crítica del proceso es dar con la idea innovadora.

Si bien este puede ser el caso de algunas organizaciones, para la mayoría de los procesos de innovación la dificultad no está en encontrar la idea, sino en ser capaz de implementarla, solucionando las docenas de problemas que surgen a lo largo del camino. Poner a alguien creativo pero con poca capacidad de organización y liderazgo al frente de un proceso de innovación suele ser una buena forma de matar la innovación antes de que nazca.

3. el papel aguanta todo

Una vez un alto directivo de una empresa muy reconocida me confesó: “Para cada uno de nuestros fracasos teníamos decenas de planillas con maravillosas proyecciones”.

Un desafío frecuente en equipos innovadores es el confirmatory bias o sesgo hacia la confirmación.

Lo que este sesgo representa es que cuando estamos comprometidos en un proyecto, tendemos a percibir solamente la información favorable hacia el mismo y despreciamos las señales en vía opuesta.

Probablemente todos recordemos algún proyecto con el que nos entusiasmamos, en el que invertimos numerosas horas de trabajo y, a pesar de toda esa dedicación, fracasó irremediablemente una vez puesto en práctica. Seguramente cuando se realizó el análisis post mórtem de dicho proyecto, salieron a la luz decenas de señales e indicaciones que pronosticaban el fracaso, pero mientras estábamos de lleno en el mismo las desestimamos o ni siquiera las percibimos. Los equipos innovadores tienen que tener la vista fija en el futuro, pero eso no significa que desestimen las señales del presente.

Conclusión

En la medida en que más empresas y directivos tengan la misma claridad respecto de lo que es (y no es) innovación en sus empresas, el tipo de innovación que buscan, quién debe buscarla, cómo se organizará dicho equipo, y estén atentos a los riesgos que corren durante el proceso, se reducirán las posibilidades de terminar imitando a Edison en lo que no queremos: tener que intentar 999 veces antes de dar con una innovación aplicable.

Raúl Lagomarsino,

Director Académico de INALDE

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