Bodytech, la fuerza del éxito

Los socios fundadores de la cadena hablan de cómo ha sido el camino para construir un modelo de negocio exitoso, por el que son considerados hoy entre los mejores emprendedores del mundo.

Nicolás Loaiza y Gigliola Aycardi.

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Nicolás Loaiza y Gigliola Aycardi.

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julio 19 de 2015 - 01:33 a.m.
2015-07-19

Hace 17 años, ni Gigliola Aycardi ni Nicolás Loaiza imaginaron que lo que en su momento presentaban como un proyecto de grado para una maestría en la Universidad de los Andes, llegaría a convertirse en uno de los 20 gimnasios o centros deportivos y médicos más grandes del mundo.

Era difícil pensar que esa idea de emprendimiento tendría algún día 150 sedes en América Latina o que facturaría 300.000 millones de pesos al año, o, mucho menos, que llegaría a tener 250.000 clientes y 3.500 empleados. Claro, tanto Gigliola como Nicolás asumieron el rol de emprendedores en una época en la que nadie hablaba del tema.  

En esta entrevista, los dos socios mayoritarios de Bodytech (se apalancan con cuatro fondos de inversión) revelan detalles acerca de cómo se ha dado esta expansión, gracias a la cual fueron postulados este año por la multinacional EY entre los mejores 53 emprendedores del mundo. 

Nicolás Loaiza

Bodytech ha sido objeto de reconocimientos que le suben el perfil, ¿cómo los reciben?

Con alegría y satisfacción. Es el reconocimiento al trabajo de mucha gente. Es un premio al esfuerzo emprendedor, un espaldarazo a un negocio que apoya la salud y el bienestar, y que hace parte de un proceso que vive el país, que se desarrolla y le ofrece cosas nuevas al mundo. 

Ustedes son ejemplo de un espíritu de emprendimiento que no era tan común en el país cuando arrancaron. ¿A qué se debió esa visión?

Cuando me gradué de Ingeniería Civil en los Andes, el sueño de todos era trabajar en grandes compañías, como Coca-Cola, Procter and Gamble, Bavaria y otras multinacionales. Emprender se veía como algo de menor nivel. 

Esto ha cambiado y uno se da cuenta cuando va a las universidades y los estudiantes tienen grandes ideas y entusiasmo para sacar adelante sus emprendimientos, negocios y sueños.

¿Qué consejos les da a esas personas que inician ese proceso emprendedor?

Lo primero es que se debe tener muy claro el sueño: qué es lo que uno quiere, qué es lo que lo motiva en la vida, lo que realmente le importa. Esos sueños deben aterrizarse a números. 

El segundo consejo es que revisen muy bien su modelo de negocio, porque a veces se arranca pensando solamente en vender: “tenemos un producto que vale 10, que se puede vender en 100 y ya es suficiente el margen”. Sin embargo, muchas veces ese margen no es suficiente para cubrir una operación que es más costosa. Creo que la manera como se hace la plata, para retornar la inversión, es un tema muy importante que a veces a los emprendedores se nos olvida revisar.

El tercer elemento es que todo se logra a través de las personas: la forma como se interactúa, la manera de hacer negocios, formar equipos humanos que estén comprometidos con el propósito,  hace que una empresa sostenible se mantenga en el tiempo. 

¿Qué etapas distinguen la historia empresarial de Bodytech?

Hay un primer paso, en el año 1997, cuando hicimos un estudio de mercado y vimos el tamaño. Lo definiría como riesgo: después de ver un potencial asumimos un riesgo, que fue vender todo y endeudarnos hasta poder construir ese primer sueño. Fue el primer gran paso. 

El segundo momento es crecimiento. Después de abrir el primer punto y tener éxito en Chapinero, Cedritos y Colina (Bogotá), emprendimos un plan de crecimiento en Colombia que nos llevó de tres a doce sedes, con grandes dificultades: crecen mucho los costos, la misma atención que se le ponía a un negocio hay que ponérsela a doce. Esa etapa la vivimos entre 2002 y 2006.

Luego, la consolidación, en la que tratamos de estructurarnos bien como compañía colombiana, con presencia nacional, más sostenible. El cuarto paso fue la internacionalización: llegamos a Perú, luego a Chile, y ahora pensamos en Centroamérica. 

¿Qué errores aconseja no cometer?

El primero es que por creer que algo funciona en un primer lugar, va a funcionar en el segundo. Cada vez que se abre una nueva unidad de negocio hay que verla con todo el juicio de evaluación, como si fuera el primero.  

Lo otro es el equipo humano. Cuando se tienen personas muy buenas, a veces uno no se arriesga a pagarles bien así le hagan la vida más fácil a la organización. Otras veces se cree que por pagarles mucho se garantiza la sostenibilidad. Ese pulso de tener el equipo correcto es un factor fundamental del éxito. 

¿Cómo se logra esa armonía entre dos socios fundadores durante tanto tiempo?

El elemento fundamental es tener un sueño compartido, mantener un propósito. Lo otro es la capacidad de poder conversar: siempre va a haber diferencias, y con Gigliola nos diferencian nuestros estilos de riesgo, pero conversamos los temas y la diferencia se vuelve complemento. 

Todo se basa en la confianza. Eso es lo que ha permitido que sigamos juntos desde hace 17 años y ojalá otros 17 más. 

Queremos hacerlo muy bien para que nuestro cliente logre estar saludable, se vea muy bien, y se desempeñe y sienta atlético. Queremos construir alrededor de eso en gimnasios o centros médicos deportivos donde la gente se pueda conectar socialmente, con espacios donde se viva una experiencia agradable. Más que ser la cadena número 10 a nivel global, queremos subir en la recordación del cliente. 

¿Se ha tentado por asumir otros emprendimientos?

Sí, ese espíritu emprendedor lo tengo y por eso participo en Endeavor, que es una fundación que impulsa emprendedores de alto impacto, y allí hemos impulsado otros emprendimientos.

Creemos que es una forma sostenible de generar impacto en la sociedad para el crecimiento, empleo de calidad y bienestar. 

Gigliola Aycardi

¿Es muy difícil hacer empresa en Colombia? 

Hacer empresa no es un camino de rosas, pero tampoco es tan complejo como hacerlo en Perú, por ejemplo. Nosotros arrancamos en la peor crisis de la economía colombiana y eso nos dio fortalezas para ser conservadores en algunos aspectos de crecimiento, que no se hubieran dado si hubiéramos nacido en una época de bonanza.

Los colombianos estamos acostumbrados a vivir ‘en las duras’, y eso en realidad es ser recursivo para buscarles soluciones todo. Otras culturas son más pasivas. Sí creo que hacer empresa es más fácil en Colombia que en otros países de América Latina. 

¿Qué experiencias y aprendizajes le quedan de este largo camino?

Cuando abrimos en Perú, creíamos que la gente era parecida. Por ejemplo, los colombianos casi no nos bañamos en un baño público; en Perú, el cliente pedía diez duchas por cada baño, todos usan vestieres. Los peruanos terminan de entrenar y se meten diez minutos al sauna, eso en Colombia no pasa tanto.  Por desconocimiento, el mercado nos castigó y nos tocó hacer muchos cambios sobre la marcha.

¿Qué errores no cometen hoy día?

Fuimos ingenuos en decir cuáles eran nuestros proyectos futuros, porque otras personas tomaron esas oportunidades y locaciones para hacerlo. Nos pasó desde el comienzo: cuando abrimos Chapinero y Cedritos, y dijimos abiertamente: los próximos son Salitre y Colina, un cliente nuestro abrió un punto en Salitre. En estrategia hemos fallado en eso. 

¿Cómo se maneja el éxito inicial, tras el sufrimiento de la primera apertura?

Crecer duele. Cuando pasamos  de tener seis clubes a tener diez y luego quince, la estructura y el control interno cambiaron y tuvimos que pasar a otra fase del negocio, en la que se empieza a perder control y contacto directo con la gente. Tenemos 3.500 empleados y no me sé el nombre sino de 300 por ahí. Se vuelve distante esa relación, que al comienzo era cercana. Que esa estructura crezca, pero que no se vuelvan islas independientes. 

¿Imaginó que fueran a ser tan exitosos?

Nunca imaginé que íbamos a tener lo que tenemos. Cuando empezamos queríamos una empresa importante, pero pensábamos en Bogota con dos o tres clubes, pero después entraron más a la junta directiva, empezamos a pensar en Colombia y luego, con un fondo de capital privado, imaginamos crecer en América Latina. Nunca imaginé el tamaño de hoy. 

Abrieron el capital para poder crecer bien, pero ¿es doloroso compartir la toma de decisiones?

Desde el 2002 tenemos junta directiva externa que ayuda en la toma de decisiones, pero en todo el proceso  hemos contado con la suerte de que toda la junta y los cuatro fondos de capital privado, han tomado las decisiones en consenso. Es duro tener que pedir permiso para tomar decisiones, pero es un proceso y aprendizaje que se va dando con el tiempo.

¿Ese gustico por emprender no se pierde nunca?

Nicolás es más emprendedor, él ve un negocio en cada esquina, pero es cierto que uno siempre está pensando qué haríamos acá, o a qué negocio podríamos trasladar los 250.000 clientes que tenemos ¿Productos nutricionales?, ¿ropa deportiva? Uno quiere meterse en muchas cosas, pero admiro los que tienen la capacidad de atender muchas empresas al mismo tiempo. Yo solo tengo cabeza para Bodytech. 

Nicolás y usted tienen personalidades complementarias que explican el éxito logrado. ¿Eso es cierto?

Hace 10 años, en ‘Charlas Portafolio’, nos definieron como Nicolás, soñador, y yo, polo a tierra. Eso se ha mantenido. Él sueña y yo aterrizo. Hemos querido llegar a Panamá tres veces y yo he sido el freno. Eso nos da un balance: el CEO del futuro son dos personas, que se complementan como el blanco y el negro. Es el balance que se necesita.

¿Qué aprenden de la competencia?

Mucho. Lo primero es que hay cosas especializadas en las cuales nosotros tenemos que ser mejores con una oferta integrada. Hay cosas que se pueden hacer que vemos en la competencia, y que nosotros a veces no logramos. Aunque si uno mira mucho la competencia, termina pareciéndose a ella, por eso es aconsejable mirar al cliente, porque en su entorno están todos los insumos para nuevos desarrollos, nuevos productos, nuevos servicios, para mejorar lo existente. 

Ricardo Ávila Pinto

Director de Portafolio