Barreras a la innovación en las organizaciones locales

Los directivos, tenemos supuestos acerca de cómo competir y tener éxito.

Archivo Portafolio.co

Formación directiva

Archivo Portafolio.co

POR:
mayo 16 de 2011 - 06:00 a.m.
2011-05-16

 

Como directivos, nos vinculamos emocionalmente con lo que hemos hecho bien en el pasado y nos cuesta aceptar que otros cuestionen nuestras obras.

Nos apegamos igualmente a la historia, a la manera como hemos hecho las cosas.
Durante años he recogido de los directivos sus interpretaciones acerca de las ‘barreras’ que han encontrado en sus empresas cuando pretenden desplegar la innovación. A continuación mencionaré algunas de ellas, con cierto orden de importancia y breves comentarios de mi parte.
- No hay apoyo del vértice. El liderazgo es un inductor crítico para la innovación. Propicia la participación, integra y coordina funciones y divisiones, incorpora personas con perspectivas distintas, asume riesgos, experimenta, lidia con la incertidumbre, energiza con actitudes aventureras; cuestiona; suscita analogías, mezcla conceptos, encuentra conexiones, y encarna valores vinculados con el cambio.
-Los altos costos de innovar. La mayoría de los directivos me ha dicho: “no hay presupuesto ni recursos para innovar, es costoso”. Cuando se piensa en innovación, por instinto, emergen pensamientos vinculados con el tiempo, el riesgo y el “dinero perdido”. Y esto es cierto, aunque los procesos estructurados ayudan a mitigarlo. Pero no innovar, en el largo plazo, puede generar costos mayores: pérdida de competitividad.
-Los mantras sobre el negocio actual. Los directivos tenemos supuestos acerca de cómo competir y tener éxito en nuestros negocios y sectores: qué estrategia es ganadora, cuáles son las actividades críticas en la cadena de valor, a quién dirigir la propuesta de valor, cómo cobrar, qué márgenes aplicar, etc. Lo que hemos hecho bien en el pasado nos condiciona para lo que hacemos hoy. Sin embargo, el éxito pasado nos puede encaminar hacia el fracaso. Los clientes, los competidores, los proveedores y el entorno cambian. Nuevos modelos de negocio y nuevos productos van surgiendo y nos van desplazando. Cuestionarse a sí mismo es fundamental.
-No hay una cultura orientada a la innovación.La cultura organizacional, en parte, se construye desde arriba. Por eso el ejemplo, las decisiones y los comportamientos del vértice son críticas, así como los incentivos, la actitud ante el riesgo, la experimentación, la voluntad de “canibalizarse” y el no castigo a los fracasos.
-El día a día, no hay tiempo. La programación de nuestro trabajo tiende a ser lineal. El tiempo de trabajo se destina a resolver problemas actuales; dar órdenes para que se “apriete la tuerca que se ha aflojado”; controlar a otros directivos; “apagar incendios”, es decir, el corto plazo. Y, como he advertido, el liderazgo, basico para la innovación, gestiona una dicotomía, es “ambidiestro”: explota (corto plazo) y explora (largo plazo).
-No existen procesos estructurados. La innovación es una capacidad sistemática que se construye y desarrolla. No es un proceso espontáneo de creatividad individual. Requiere formalización, etapas y enlaces entre personas, equipos y departamentos.
-No se ofrecen incentivos a la innovación. En parte, las conductas se pueden orientar por vía de los incentivos. En el caso que nos ocupa, siempre y cuando estén destinados a apoyar los objetivos de innovación. Sin embargo, el primer incentivo, para potenciarla, consiste en no castigar los fracasos.
-Las dinámicas de silos. La innovación se enriquece con las sinergias entre las diferentes áreas. Le corresponde al líder construir enlaces de coordinación entre las funciones o divisiones. La fusión empuja nuevas ideas y engrana su implementación. Aquí también incluyo lo que los directivos denominan “burocracia”. Se deben cuestionar a los guardianes de procedimientos cuando impiden el flujo y ejecución de nuevas ideas. Incluso, directivos de multinacionales indican que las políticas de la casa matriz, fuera del país, restringen la innovación local.
-Sistemas rígidos. Los procedimientos y normas pueden condicionar o restringir el flujo creativo que potencia la innovación. “Cuestionar los procesos” debe ser un hábito. Las preguntas a través de las cuales se puede hacer esto son: ¿por qué no?, ¿qué tal si...?, ¿qué pasaría si...?.
-No se consulta a los trabajadores. La innovación tiene 2 vías. Arriba-abajo, cuando los directivos mueven ideas hacia resultados concretos. Y abajo-arriba, cuando los empleados participan con ideas y acciones para lanzar nuevos productos y cambiar elementos del modelo de negocio. Para que esto último opere se requiere de la confianza.

Ernesto Barrera Duque

 

Profesor Área de Dirección de Marketing

INALDE Business School – www.inalde.edu.co

Siga bajando para encontrar más contenido