Conócete a ti mismo y conoce tu negocio

Conocer su negocio y conocerse a sí mismo puede ayudarle a saber cuándo seguir sus instintos, de manera que pueda encontrar el valor para seguir adelante e ignorar el consejo de los detractores.

Cada empresa requiere un modelo empresarial diferente.

Archivo EL TIEMPO

Cada empresa requiere un modelo empresarial diferente.

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mayo 31 de 2013 - 11:23 p.m.
2013-05-31

¿Cuáles son las características personales clave que van de la mano con el éxito empresarial?

k_ Titto Mbuvi

Todo tipo de personas encuentran el éxito como emprendedores, en todas las profesiones y áreas de vida. Lo que muchas tienen en común es que están dispuestas a probar y fracasar mientras están determinando cuáles de sus ideas funcionarán, y por ello la perseverancia y el valor son los mejores activos de un emprendedor, como he mencionado en columnas anteriores.

Una característica que me gustaría añadir a esa lista es el conocimiento de uno mismo, porque puede acelerar ese proceso de aprendizaje y ayudarle a lo largo del camino.

Como la mayoría de las otras compañías, en el Virgin Group hemos experimentado varios fracasos junto con nuestros éxitos; es muy fácil que las cosas salgan mal.

Después de que uno ha lanzado una o más empresas que despegan y comienzan a crecer, es tentador pensar que uno sabe lo que está haciendo. Luego, después de que uno ha comenzado otra nueva empresa, al parecer siguiendo el mismo modelo, encuentra con sorpresa que está a punto de fracasar.

Esto es lo que sucedió cuando lanzamos Virgin Cola en 1994. Empezamos con tanta ambición, que recibimos un verdadero golpe: Nuestra nueva empresa sacudió a Coca-Cola hasta el hueso. Nos enteramos después de que cada reunión que los altos ejecutivos celebraron durante nueve meses estuvo dominada por las palabras “Virgin Cola”.

Pero, al pasar el tiempo, nos dimos cuenta de que no nos habíamos apegado a nuestras propias reglas. Virgin se especializa en sacudir a las industrias donde los consumidores están recibiendo un trato injusto, pero no había gran insatisfacción con Coca-Cola, Pepsi o las otras marcas de refrescos de ese entonces. ¿Por qué los clientes querrían cambiar por Virgin Cola? Después de todo, no les estábamos ofreciendo nada que fuera radicalmente diferente o de mejor valor, y por ello la empresa fue un fracaso financiero.

Con Virgin Cola, estábamos tan enfocados en repetir nuestro modelo que condujo a éxitos anteriores que no nos dimos cuenta de los problemas que tenía nuestra idea. Pero siempre aprendemos de nuestras fallas, lo que nos hace mejores en el conocimiento de nosotros mismos, como para responder a todas las preguntas a lo largo de los años sobre la incursión de Virgin en nuevas industrias.

He descubierto que conocer su negocio y conocerse a sí mismo puede ayudarle a saber cuándo seguir sus instintos, de manera que pueda encontrar el valor para seguir adelante e ignorar el consejo de los detractores. Cuando lanzamos Virgin Atlantic en 1984, muchas personas dudaron de nosotros, suponiendo que no sabríamos cómo operar una aerolínea ya que no teníamos experiencia en la industria; en ese tiempo éramos conocidos por nuestro sello discográfico, Virgin Records. Contratamos a experimentados expertos en aviación para ayudarnos con la logística, pero, como habíamos sospechado, nuestra falta de experiencia en el negocio resultó ser una ventaja.

Mi equipo me siguió pese a estas críticas muy lógicas, no solo porque era obvio que la industria necesitaba cambiar, sino porque conocíamos nuestras fortalezas: Sabíamos cómo ofrecer entretenimiento a la gente, y cómo descubrir lo que les divertía. Esto no era algo que otras aerolíneas estuvieran haciendo, y por ello pudimos ofrecer algo nuevo: una experiencia entretenida y divertida a 35.000 pies de altura.

El conocimiento de usted mismo también puede ayudarle a llevar a cabo su plan.

Cuando lanzamos nuestro servicio de trenes de pasajeros, Virgin Trains, en 1997, también éramos nuevos en una industria, pero teníamos una visión audaz: Nuestros trenes de alta velocidad estarían dotados de cómodos asientos nuevos estilo aerolínea y ofreceríamos servicios grandiosos como buena comida y Wi-Fi.

Tomó años construir e incorporar los nuevos trenes y preparar al sistema ferroviario para las nuevas tecnologías, y por ello tuvimos que usar vagones antiguos y el sistema obsoleto por mucho tiempo. Pero sabíamos quiénes éramos y cómo queríamos que funcionara nuestra empresa ferroviaria, y eso ayudó a nuestra gente a soportar las críticas.

¿Cómo la gente en su equipo, con sus habilidades y talentos particulares, está dando forma a su compañía y haciéndola diferente de otras? ¿Qué hay de especial en su producto o servicio? ¿Cómo está ayudando su empresa a su comunidad y medio ambiente? Si usted es un emprendedor o líder empresarial y no tiene listas las respuestas a estas preguntas, es hora de que se reúna con su equipo fuera de la oficina.

Organice una carne asada o una cena, e inicie una conversación sobre lo que han hecho hasta ahora y lo que quieren hacer.

Aunque las respuestas cambiarán con el tiempo, hablar al respecto ahora les ayudará a todos a tener una idea de a dónde se dirigen y qué han creado hasta ahora, ayudando a prepararles para los próximos obstáculos que encuentren. ¿Y qué sería mejor que cenar y beber con su equipo, reflexionando sobre lo que han logrado y lo que viene?

Richard Branson

Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active.

Favor enviar sus preguntas a:

richardbranson@nytimes.com

Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico.

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