Flexibilidad en liderazgo para ser un jefe ‘a la medida'

El Liderazgo Situacional lleva más de 30 años y propone que los superiores ayuden a sus colaboradores en el cumplimiento de las metas, según el momento que vivan en la compañía.

El líder no debe encasillar a un empleado como ‘malo en todo’. Debe ver qué puede aportar.

Archivo particular

El líder no debe encasillar a un empleado como ‘malo en todo’. Debe ver qué puede aportar.

Tendencias
POR:
agosto 30 de 2014 - 01:03 a.m.
2014-08-30

La tarea del jefe no es fácil. Debe tener las condiciones para encaminar al equipo hacia los logros de la organización.

Las maneras para hacerlo son varias y los consultores y modelos de liderazgo están a la orden del día.

El Liderazgo Situacional II (SLII) es uno de ellos. Por más de 30 años lo ha promovido Ken Blanchard, reconocido conferencista y escritor de management, quien desarrolla este modelo en su firma The Ken Blanchard Companies.

La teoría del Liderazgo Situacional fue desarrollada por Blanchard y Paul Hersey en 1969 y tiene hoy socios en más de 30 países. Recientemente, abrió representación en Colombia, en vista del crecimiento de las empresas y las organizaciones.

Según Belinda Bozo, consultora senior para América Latina de The Ken Blanchard Companies, “nuestros programas se basan en los modelos de comportamiento que reflejan el proceso de desarrollo de las personas y se aplican fácilmente en el lugar de trabajo”.

Para los expertos, predominan cuatro estilos de liderazgo: dirigir, entrenar, apoyar y delegar.

Cada uno debe ajustarse a la situación de cada colaborador, frente a la tarea impuesta y respecto a la organización.

Valentín Castellanos Mora, country manager en Colombia, señala que este es un modelo válido para cualquier persona que necesite influir o ayudar a otras personas a conseguir sus metas y sus objetivos.

Explica que “el modelo es tremendamente simple por que se basa en el sentido común, pero en las organizaciones, en ocasiones, es el que menos se usa”.

Los modelos tienen unas herramientas prácticas y quien reciba la consultoría no debe esperar nada para aplicarlas. Su uso es inmediato y eso lo reconocen los empresarios que recurren a la herramienta, dice el experto.

Es común que un empresario sienta que un colaborador no pasa por el mejor momento y está rezagado en el cumplimiento de objetivos, por más que el líder quisiera. Normalmente, el líder se confunde porque cree que ha hecho su mayor esfuerzo y no logra que esa etapa sea superada.

Y ahí es cuando el modelo entra en acción, dice Castellanos.

“Cuando una persona está en una tarea, requiere un líder flexible, que use estilos de liderazgo, según el momento en el que esté el colaborador”, explica.

En el Liderazgo Situacional se identifican cuatro etapas en el colaborador. La primera es la del principiante entusiasta. Corresponde al novato, que tiene ganas y compromiso pero no sabe cómo hacer la tarea.

“Aquí se necesita un líder guía, que oriente y diga cómo hacer las cosas”.

La segunda etapa, del aprendiz desilusionado, se refiere a quien se encuentra con dificultades y experimenta que su compromiso va decayendo.

“Es alguien que tiene un poco de temor y de frustración frente al objetivo y que demanda de otro tipo de liderazgo, caracterizado por una disposición de escuchar opiniones y de dictar el norte para cumplir el encargo”, comenta.

Posteriormente, el colaborador pasa a la instancia en la que gana un poco de competencia y demuestra su capacidad para hacer las cosas. Sin embargo, puede que no se sienta seguro de hacerlo solo todavía y necesite de su líder con un soporte diferente. El liderazgo debe ser de apoyo, con una alta dosis de autonomía y confianza al colaborador. Dejar hacer es clave.

Finalmente, explica Valentín Castellanos, sigue la fase del trabajador experto.

En esta etapa, lo que menos necesita es que le digan cómo se deben hacer las cosas. El liderazgo debe ser entendido como un aporte para crecer más.

En el trabajo de liderazgo, es fundamental que el jefe haga un diagnóstico del colaborador frente a su tarea y, luego, adapte su estilo de liderazgo según las necesidades, con el fin de que transite rápidamente hacia la autonomía.
“Si uno tiene un líder flexible, lo que se logra es que acelere el desarrollo “

Por último, en el proceso se consolida una alianza con el colaborador para que este llegue al punto de pedirle al líder lo que necesita.

EL RADICALISMO, EL CONCEPTO OPUESTO PARA EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Entre los obstáculos más comunes para que el Liderazgo Situacional no sea exitoso en una organización, Valentín Castellanos cita el modelo muy radical de un líder.

En algunas organizaciones existen líderes que tienen un solo estilo y dicen que les ha dado resultado y se resisten a ser flexibles.

“Eso lo encontramos menos en una generación más actual”, advierte.

El otro obstáculo común es que se encasille la gente y cuando se tiene un colaborador que no da el resultado se ubica como ‘el malo en todo' y no se tiene la capacidad para detectar que en algunas situaciones es bueno. Eso puede quitar la oportunidad de ofrecerle un estilo de liderazgo diferente. Nadie ha pensado en que aporta y en qué no, asegura.

IMPACTO DE UNA GUÍA ADECUADA

El desarrollo personal y el de la organización se deben fortalecer en la práctica del Liderazgo Situacional.

Los estudios de Blanchard demuestra que cuando el Liderazgo Situacional se aplica, se obtienen beneficios para toda la organización.

En primer lugar, se consolidan líderes que tienen éxito en el establecimiento de metas, coaching, evaluación de desempeño, escucha activa y resolución proactiva de problemas.

Este factor incide en la creación de un lenguaje común de liderazgo de la organización que favorece el desempeño y el ambiente de trabajo.

Igualmente, es posible alcanzar claridad en objetivos individuales, alineados con los objetivos de la compañía. En el ejercicio de la metodología se pueden construir sistemas de seguimiento del desempeño, bajo acuerdos entre líderes formales y los equipos.

Las experiencias de las empresas evidencian, además, que la práctica de este método reduce la rotación de personal y el ausentismo laboral.

A la par de los beneficios para la organización, también se nota una mejora de desarrollo individual lo que aporta a un mejor ambiente de trabajo.

Y en general, los casos estudiados en multinacionales y empresas que están en la lista de las 500 más grandes del mundo de la revista Fortune demuestran que con este tipo de liderazgo mejora la satisfacción en el trabajo y la moral en todos los niveles de la compañía.

Según Belinda Bozo, consultora senior para América Latina de The Ken Blanchard Companies, “el secreto del liderazgo para el éxito empresarial, reside entonces, en construir un riguroso balance entre la generación de resultados de negocio y el fortalecimiento del compromiso y sensación de bienestar en la gente”.

The Ken Blanchard Companies tiene oficinas en varias partes del mundo y, dice Valentín Castellanos, quien está al frente de la operación en Colombia, que pese a que son culturas distintas, el modelo se aplica de manera eficaz en cualquier parte.

Eso ha vuelto atractivo el modelo porque ayuda a crear un lenguaje común en multinacionales y en empresas locales.
Cuenta con unas 20.000 personas certificadas en liderazgo, formación y coaching.

También la compañía tiene, en la autoría de Blanchard, más de 40 títulos, de los cuales se destaca el best seller “El ejecutivo al minuto”.

El impacto del modelo de Liderazgo Situacional también se ha extendido a ámbitos distintos al de los empresariales y ha llegado a campos como el de la Policía, en Estados Unidos, y el de colegios y universidades.