Notas para la junta directiva

Conozca la guía para que las juntas directivas tengan claro las prioridades que deben abordar.

Ilustración Gio

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mayo 14 de 2011 - 03:08 a.m.
2011-05-14

 

El agresivo y competitivo entorno de los negocio ha hecho que las empresas se vuelvan más exigentes con la junta directiva, la cual , a su vez, se ha vuelto más participativa y proactiva en las actividades de la compañía.  

Esto les exige a sus miembros estar cada vez mejor preparados y actualizados para poder ejercer de manera más eficiente el papel que les corresponde.

Los especialistas en gobierno corporativo de las firmas miembro de la consultora Deloitte en todo el mundo han aportado sus conocimientos para elaborar esta lista de temas que puede servir de guía para que las juntas directivas tengan claro las prioridades que deben abordar dentro del contexto del actual y desafiante entorno de negocios.

1. Control del riesgo 

Con las condiciones globales de los negocios, que permanecen inciertas en el 2011, las organizaciones que administran para crear culturas inteligentes frente al riesgo, que sirvan de soporte en los procesos eficientes y sostenibles para su administración, se distanciarán paulatinamente de sus similares. 

Por lo general, los comités de auditoría se encargan de supervisar las políticas y las prácticas de administración de riesgos.

Sin embargo, muchas juntas directivas también involucran a otros comités para permitir que se aplique el nivel adecuado de experiencia para abordar la gama completa de riesgos que enfrenta la empresa.

Las empresas que incluyen en sus comités a los líderes de unidades de negocio generalmente suelen ser más capaces de estar al día frente a los nuevos riesgos.

2. Desarrollo sostenible 

La sostenibilidad es un factor en crecimiento respecto de las actitudes y las selecciones de los consumidores y, cada vez más, tiene un impacto regulatorio. 

Las juntas directivas deben considerar si la administración ha incorporado objetivos de sostenibilidad en los planes de negocio y en las presentaciones o informes de reporte del negocio en las diferentes áreas en la que se puede aplicar. 

Estos objetivos deben supervisarse por medio de indicadores clave de desempeño confiables, oportunos y comprensibles que puedan verificarse dentro de la organización, ya sea con una auditoría interna o por expertos externos.

3. En la estrategia 

Con la recuperación incierta y errática de la economía mundial, los equipos de la administración continuarán concentrándose en administrar los problemas de corto plazo, a fin de garantizar que sus organizaciones estén preparadas para responder ante cualquier crisis repentina, o cambios imprevistos en las condiciones de mercado y en las de operación. 

Con base en ese enfoque, muchas juntas directivas en varios países están desempeñando un papel preponderante en la elaboración y desarrollo de los planes estratégicos con un horizonte a largo plazo y con énfasis en un modelo de negocios que maximice el crecimiento de la compañía.

4. Implementar los planes  

Las juntas directivas no sólo son más activas en la formulación de estrategias, sino también en la manera como se ejecutan.

De ahí que hora necesitan cerciorarse de que tienen claro y entienden los vínculos entre el desempeño y la estrategia.

Por ejemplo, no obstante que muchas organizaciones miden el desempeño con respecto a los presupuestos, basados en la hipótesis de que el presupuesto y el plan financiero se encuentran intrínsicamente vinculados con la estrategia, estos suelen elaborarse en forma independiente de la estrategia. Por lo tanto, las juntas directivas necesitan desarrollar reportes que creen un enlace directo entre las dos.

5. Planeación empresarial 

La naturaleza transformadora de la crisis financiera del 2008 ha puesto en tela de juicio la confianza en los planteamientos tradicionales de la planeación empresarial, incluyendo el uso de parámetros históricos de referencia y supuestos del pasado como la base de proyecciones corporativas, presupuestos y objetivos operativos.

Así las cosas, las juntas directivas necesitan aplicar un mayor escepticismo profesional al momento de revisar los supuestos incluidos en los planes empresariales.  

Entre otros temas que las juntas de directivas pueden analizar con la administración se encuentran: el alcance hacia el cual se dirigieron los análisis de los escenarios al momento de elaborar los planes empresariales, la determinación del planteamiento o no de preguntas hipotéticas, así como la forma en que se manejaron y la manera en que se derivaron y probaron los supuestos en el plan.

6. Participación de los accionistas 

Los accionistas han solicitado un mayor acceso a la junta directiva de las compañías en las cuales invierten, con el fin de nominar candidatos a participar en este órgano de gobierno, implementar mayoría de votos para garantizar que estos cuenten, y comunicar sus opiniones sobre la compensación de los administradores.

Sin embargo, un diálogo constructivo en doble vía con los accionistas puede beneficiar también a las juntas al brindarles nuevas oportunidades para explicar sus opiniones sobre temas de gobierno corporativo, incluyendo estrategia y administración de riesgos, compensaciones, temas sobre divulgación, sostenibilidad empresarial y mucho más.

Las juntas directivas deben considerar la necesidad de elaborar y compartir con los accionistas una política escrita para fomentar la participación de estos.

7. Evaluaciones de la junta  

En años recientes, los miembros de junta directiva se han enfrentado a enormes cambios. Muchas organizaciones se transformaron a raíz de la situación financiera, con lo que se generaron nuevas demandas y prioridades para la alta dirección y los miembros de la junta.

Esto implica una pregunta recurrente: ¿qué tan bien preparada está la junta para manejar los desafíos actuales y futuros? Resulta esencial llevar a cabo evaluaciones periódicas de la junta que examinen su estructura, procesos, responsabilidades y obligaciones, con el objetivo de construir su eficacia (por ejemplo, mantener su enfoque en los asuntos correctos) y mejorar su eficiencia (garantizando que los miembros ejecuten las tareas correctas de la manera adecuada), así como revisar si poseen las habilidades y las experiencias globales pertinentes.

8. Estar actualizados  

Con el aumento y la evolución de sus responsabilidades, es necesario que se incentive a los miembros de junta para que mantengan actualizados sus conocimientos y experiencias, y a la altura de sus obligaciones y responsabilidades actuales.

Si los miembros de junta deben ser eficientes en la toma de decisiones que afectan a la organización, a sus empleados y a terceros interesados, entonces es de vital importancia un programa de actualización profesional dirigido a ellos.

Esta actulización puede proveer los datos que necesitan para tomar decisiones informadas, e incluyen presentaciones sobre la organización, sus estrategias, los competidores, etc.

9. Planear la sucesión 

La identificación y el desarrollo del talento de la alta dirección siempre se han erigido como una actividad a largo plazo dado que los candidatos necesitan tiempo para adquirir habilidades administrativas y de liderazgo. 

Al igual que en otras áreas de supervisión de la junta directiva, la planeación de la sucesión exige un enfoque inteligente frente al riesgo.

Evitar un resultado inestable significa la consideración de los siguientes riesgos: a la vacancia; la disponibilidad de candidatos internos o externos adecuados para ocupar un puesto vacante; a la interrupción potencial generada por el movimiento del directivo actual por uno nuevo, entre otros.

10. Cambios regulatorios 

Las juntas directivas necesitan asegurar su total comprensión sobre el contexto regulatorio global en el que operan, así como la interrelación de las regulaciones de una jurisdicción a otra.

Esta situación genera retos para las organizaciones que operan a nivel mundial, dado que las unidades operativas en algunos países pueden ser sujetas a diferentes reglas que aquellas de otros países, mientras que las operaciones de una subsidiaria pueden afectar la solvencia y reputación de toda la organización.

Las fallas significativas de un sector de negocio inevitablemente desencadenan una oleada de cambios regulatorios, tales como nuevas obligaciones.

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