'Remangarse, esa es una forma de entender un negocio’

Estudios antropológicos le demostraron a Terpel que las personas que van a lavar su carro quieren escuchar música, y eso es lo que espera instalar para sus clientes en estaciones de servicio.

'Remangarse, esa es una forma de entender un  negocio’

Archivo Portafolio.co

'Remangarse, esa es una forma de entender un negocio’

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mayo 16 de 2013 - 01:55 a.m.
2013-05-16

“No son más importantes los carros que las personas”, explica Silvia Escovar, presidente de Terpel, quien destaca que en el negocio de las estaciones de servicio, generar valor a la marca entre los franquiciados y generar experiencias entre los consumidores finales son estrategias fundamentales para el desempeño de la empresa.

La alta ejecutiva participó ayer, en la sede de Uniandinos, en Bogotá, en Lecciones Empresariales, un espacio que dedica Portafolio, para que directivos exitosos revelen las experiencias a lo largo de su trayectoria profesional.

Economista de la Universidad de los Andes y con una carrera de Ingeniería Industrial que no terminó, los primeros años de la vida laboral de Silvia Escovar transcurrieron en el sector público.

Primero, como asistente de economía de una misión del Banco Mundial en Bogotá y luego en Planeación Nacional. También estuvo en varios cargos regionales y hasta en la Alcaldía de Enrique Peñalosa.

“Tuve la gran fortuna de empezar mi carrera profesional conociendo este país, y eso marcó mucho mi vida y lo que yo quería hacer en términos de contribuir y trascender un poco en lo que era ver crecer un país”, dijo ante el auditorio en el diálogo que sostuvo con el director de Portafolio, Ricardo Ávila.

El tránsito al sector privado, cuando se fue a Fiducolombia, no fue fácil porque en algún momento consideró que podría impactar menos en el crecimiento del país, lo que desvirtuó con el tiempo.

“Aprendí el rol de cada uno - el sector público y privado- y aprendí el orgullo de hacer parte del sector privado, siempre manteniendo la visión de que estamos al servicio del país”. Eso lo corroboró cuando llegó a Terpel.

En su momento, Terpel tenía 29 por ciento del mercado y hoy cuenta con 42,1 por ciento.

En un principio, a Silvia Escovar le atrajo que la empresa estaba distribuida en siete Terpel con arraigo regional.

Con el paso de los años, la empresa sufrió varios cambios y aprendió que es mejor estar listos porque en el mundo globalizado “a veces uno compra, pero al otro día lo compran”.

El proceso de integración no fue fácil, pero - a manera de lección empresarial- la clave estuvo en atraer a las personas de las ciudades, que eran de la base de la compañía, ponerlas a pensar en una estrategia de la que nación: una compañía con valores colombianos, sin copiar nada de la competencia. En esta decisión y en cualquiera que se tome, la información fue fundamental. “Uno no puede armar el futuro sin conocer el pasado”, insiste la ejecutiva.

Asumió el conocimiento del negocio con un compromiso. “Me subí a los tanques, aprendí como se medía la gasolina. Uno tiene que remangarse y esa es la única forma de entender un negocio”, cita como consejo.

De otro lado, planificar la estrategia desde el punto de vista del cliente y no desde lo que la empresa pueda hacer operativamente es otro mensaje de la empresaria. Eso lo pudo experimentar con la proveeduría a los aviones.

Tras la integración de los Terpel cuando Promigás era el socio de mayor peso, la composición accionaria cambió y entró la multinacional Emron a través de un fondo que luego se retiró.

Hoy, su socio es Copec, de Chile, que tiene el 60 por ciento de participación. El resto es de 2.000 personas naturales.

Con el socio chileno, desde hace tres años, Terpel logró tener un aliado con conocimientos superiores. “Entra a reforzar y a dar un valor agregado, y se vuelve una conversación enriquecedora, y uno saca lo mejor”, es la visión de Silvia Escovar.

Hoy está en Panamá, Chile, Ecuador, México y Perú. En los dos últimos mercados tiene la marca Gazel, de gas vehicular.

En Colombia, la empresa cuenta con 1.800 estaciones, de las cuales apenas 160 son propias. El resto opera por franquicia.

En esta parte del negocio el reto está en mantener conectados a los franquiciados con la marca y enseñarles el valor de Terpel.

En ese trabajo, la propuesta a los franquiciados se convierte en un reto de primer orden para que ellos vean que vale la pena quedarse con la marca Terpel, explica Silvia Escovar.

El desarrollo de negocios complementarios que generen experiencias memorables al cliente final es parte de la tarea constante de la compañía que sabe que debe cuidar las inversiones y el éxito del negocio en un escenario de márgenes estrechos. Total, dice Silvia Escovar, de los 10.000 pesos que vale un galón de gasolina, Terpel se gana 300 y es la tercera compañía en ventas del país.

Silvia Escovar, presidente de Terpel, en diálogo con Ricardo Ávila, director de Portafolio.*

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