Buenas y malas utilidades: la gran diferencia

Es muy difícil que los ejecutivos se sientan disgustados por las ganancias, pero los clientes saben que existe un mundo de diferencia entre buenas y malas ganancias, y las consecuencias para las empresas que no distinguen entre ambas pueden ser desastrosas.

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mayo 31 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-05-31

Las malas ganancias se obtienen a costa de la relación con el cliente. Para decirlo con sencillez: cada vez que un cliente se siente maltratado, las ganancias son malas. Las malas ganancias provienen de precios injustos o engañosos, de ahorrar dinero a través de un mal servicio al consumidor, o de dar a los clientes menos de lo que merecen. Las malas ganancias crean legiones de detractores que ensombrecen la reputación de una empresa, y la hacen vulnerable a los competidores. En muchas firmas, más de un 30 por ciento de los clientes se incluyen en esa categoría. Las buenas ganancias son drásticamente diferentes. Una empresa consigue buenas ganancias cuando deleita de tal manera a los clientes que estos retornan para comprar más productos. Y además, recomiendan la empresa a otras personas. Los clientes satisfechos se convierten, en efecto, en parte del departamento de mercadeo de una compañía, en eficaces promotores. Una simple técnica puede ayudarlo a distinguir buenas de malas ganancias. Pida a sus clientes que le respondan a lo que llamamos “la cuestión fundamental”: ¿Recomendaría su compañía a un amigo o colega? Y haga que califiquen la respuesta en una escala de 0 al 10. Las respuestas le ayudarán a evaluar un sistema conocido como NPS, siglas de Net Promoter Score, o resultados de promoción neta. Se ha verificado que NPS se correlaciona no solo con nuevas compras del cliente, o recomendaciones, sino también con el crecimiento de la compañía. Las respuestas de los consumidores se concentran en tres grupos. El primer grupo está integrado por los clientes que dan a la compañía un puntaje de 9 ó 10, y que es considerado el de los promotores. El segundo grupo, que da a la compañía una calificación de entre 7 u 8, está “satisfecho de manera pasiva” con la organización. El tercer grupo es el de los detractores, que califican a la empresa con una nota que oscila entre un 0 y un 6. El NPS de una compañía es simplemente el porcentaje de los promotores menos el de los detractores. Hemos descubierto que empresas que lideran el NPS en una industria generalmente disfrutan de un gran crecimiento, alrededor de más de 2,5 veces el desarrollo promedio de la competencia. ¿Cómo puede una empresa subir su NPS? En primer lugar, diseñando propuestas correctas para los clientes adecuados. Un paso vital para aclarar sus prioridades es evaluar el promedio de vida útil de promotores y detractores, calculando márgenes, eficiencia en los costos y recomendaciones. Pero también lo ayudará si entiende en qué segmento del espectro constituido por promotores, clientes pasivos y detractores, falla su base. También lo ayudará el separar a los tres grupos en creadores de ganancia, y causantes de pérdidas. Los promotores de altos beneficios estárán encantados de hacer negocios con usted. Esos clientes deben figurar al tope de sus prioridades de largo plazo para inversiones estratégicas e innovaciones. Su completa organización debe concentrarse en entregar la mercancía a ese sector sin falla alguna. Sin embargo, con frecuencia, el apoyo de los clientes satisfechos se da por descontado. Y sin darse cuenta, algunas empresas descuidan a promotores para financiar soluciones destinadas a clientes que ofrecerán menos ganancias. En la década de los ochenta, American Express utilizó parte de sus saludables ganancias de las tarjetas de crédito para el viajero, con el propósito de promover la expansión en los servicios financieros. Dentro de la división de las tarjetas de crédito, los márgenes de altos volúmenes de clientes financiaron la adquisición de los nuevos clientes situados al margen del negocio principal. Como resultado, el crecimiento y las ganancias de American Express comenzaron a bajar ... hasta que la compañía revitalizó las propuestas atractivas para los consumidores que constituían su núcleo. Por ejemplo, la compañía transformó su programa de ‘Millas por Integrar el Equipo’, en ‘Recompensas a los Miembros’, uno de los programas más generosos de la industria, y creó la tarjeta dorada Rewards Plus, en la actualidad uno de sus productos más populares. Los detractores deben convertirse en la segunda prioridad. A ellos les desagrada hacer negocios con usted, y se encargan de decírselo a otras personas. Es muy posible que deserten a la primera oportunidad. Un abastecedor de teléfonos celulares determinó que muchas de sus cuentas en el sector estaban cerradas por contratos a largo plazo y a precios fijos. Cuando esos precios resultaron poco competitivos, los clientes se indignaron. La manera de solucionar el problema fue muy fácil: ofrecer términos más favorables como anticipo de la renovación del contrato. Eso costó dinero, pero haber retenido como rehenes a clientes furiosos hubiera costado todavía más. La tercera prioridad debe ser desplazar a más clientes hacia el sector de promotores. Comience buscando maneras de alentar a promotores de bajos beneficios para que hagan más negocios con usted, como lo hizo Amazon.com con recomendaciones personales e incentivos tales como envíos a bajo precio. También deberá tratar de descubrir cómo conquistar a los clientes pasivos, y calcular si esas inversiones tienen sentido o simplemente le ‘robarán’ los recursos de su núcleo más importante. Importantes empresas como GE, Intuit y American Express están ahora empleando NPS y descubriendo su versatilidad. Como cualquier métrica buena, NPS permite experimentar y acelera el aprendizaje. Ayuda a entender a los clientes de base, y a diseñar propuestas que los seducen. También descubre oportunidades para ofrecer una gran experiencia a los consumidores en cada punto de importancia. Mediante una producción regular de datos de NPS, usted podrá crear un viraje cultural, convirtiendo la métrica del consumidor en algo tan práctico y factible de inspección como la métrica financiera, con sus reintegros de patrimonio neto. Usted podrá desarrollar su capacidad para transformar a clientes en promotores de su empresa. Y eso conducirá a un constante crecimiento de la compañía. Y todo se inicia formulando una sola pregunta. *Fred Reichheld es miembro de Bain & Company, una empresa de consultoría de administración global. Es también autor de The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, publicado por Harvard Business School Press. Rob Markey es jefe de Práctica de Estrategia al Consumidor, en Bain. Artículo traducido por Mario Szichman. Los clientes satisfechos se convierten, en efecto, en parte del departamento de mercadeo de una compañía, en eficaces promotores”. Las malas ganancias crean legiones de detractores que ensombrecen la reputación de una empresa, y la hacen vulnerable a la competencia. En muchas empresas, más de un 30 por ciento de los clientes están en esta categoría”. Fred Reichheld y Rob Markey *. The New York Times Syndicate

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