Cambio de estrategia de los grandes líderes

Como veterano de la guerra de Vietnam, no veo que exista un final al conflicto en Afganistán o que nuestro país se encuentre en condiciones de financiar la guerra. ¿Soy muy pesimista?

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febrero 28 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-02-28

Jerry Helmert, Bristol, WisconsinTambién nosotros nos sentimos desconcertados por la reciente orden ejecutiva del presidente Barack Obama autorizando la escalada de las acciones militares en Afganistán con el envío de otros 17.000 soldados. Si la historia de ese país nos ha enseñado algo, es que la guerra convencional no funciona muy bien, para decirlo con suavidad, frente a las tácticas guerrilleras de los “luchadores por la libertad” que defienden ese terreno poco conocido. Por eso es que tenemos esperanzas de que el presidente reconsidere su posición en las próximas semanas. Y mientras lo hace, aguardamos también que no sufrirá el síndrome que aflige a virtualmente todo líder que se ha parado en un podio a fin de formular un audaz y definitorio pronunciamiento sobre una estrategia, como lo hizo Obama al prometer apuntalar los esfuerzos en Afganistán cuando estaba en la campaña electoral. Llámelo temor al flip-flopping (hablar por ambos costados de la boca, cambiar a cada rato de parecer). Ahora bien, es difícil saber exactamente cuando flip-flopping se convirtió en una palabra sucia en el lenguaje de los líderes. Pero en años recientes ese epíteto ha sido lanzado a candidatos políticos de ambos partidos. También afectó gravemente las campañas, por ejemplo, de John Kerry, el candidato presidencial demócrata en el 2004, y a Mitt Romney durante las primarias republicanas en el 2008. En esos casos, los críticos hicieron creer que revisar una posición en algún tópico determinado era una terrible falla moral. Eso es insensato. La esencia de un gran liderazgo es enfrentar la posibilidad de que una estrategia ha perdido el rumbo o que una posición es anticuada. Y es la responsabilidad de todos los líderes que se encuentran en esa difícil situación cambiar de dirección con rapidez, comunicar el cambio a todos, y avanzar sin cargar la situación a nivel emocional, o consentir caprichos. Los cambios ocurren. Y por lo tanto, también debe cambiar el esquema mental de un líder, especialmente en dos circunstancias. Pero, antes de describir esas circunstancias, una advertencia. Estamos obviamente hablando de ‘revisionismo’, pero siempre dentro de ciertos límites. No hay nada más frustrante que un gerente que cambia de opinión según el punto de vista de la última persona que abandona su oficina. Y del mismo modo, es muy malo el líder que muda sus puntos de vista dependiendo de su audiencia, y ofrece a la prensa una opinión, a los analistas otra, y una tercera a sus subordinados. Eso solo demuestra debilidad, y afecta la organización. Y pronto afecta al líder que practica ese tipo de conducta. No, estamos aludiendo a una flexibilidad apropiada, el tipo que ocurre de manera legítima cuando la perspectiva de un líder es alterada por nuevos conocimientos, o cuando el medio ambiente empresarial es cambiado debido a condiciones que no habían sido previstas. Para un ejemplo de la primera circunstancia, basta analizar lo que ocurrió en General Electric en la década del noventa. Durante más de diez años, el imperativo de la compañía era que cada producto o servicio debía ser el primero o el segundo en la participación en el mercado. De lo contrario, los gerentes deberían arreglar, cerrar o vender el negocio. Luego, un grupo de gerentes regresó de un curso de entrenamiento en liderazgo con un hallazgo asombroso. La estrategia de figurar en primero o en segundo lugar, dijeron, no alentaba necesariamente a que crecieran los negocios de GE. Con más frecuencia, los impulsaban a definir sus mercados de manera más estrecha. En lugar de decir, por ejemplo, “Estamos en primer lugar en el producto X”, señalaban, “Estamos en primer lugar en el producto X, con un atributo en particular”. Y eso, para muchas empresas, podía propulsar la participación en el mercado en el ámbito del 40 por ciento. Casi de inmediato, el liderazgo de GE cambió el imperativo de primer o segundo lugar, para reflejar esa nueva perspectiva. Se anunció que cada negocio debía redefinir sus mercados para que no tuviera una participación superior al 10 por ciento. El cambio abrió los ojos a un mundo de oportunidades en mercados adyacentes, productos y servicios, y la tasa de crecimiento de la compañía subió de manera drástica. En cuanto a la segunda circunstancia, el cambio en un medio ambiente competitivo, bueno, lo estamos experimentando en la actualidad. El mercado está transformándose con tanta rapidez que cualquier líder que se aferra a una estrategia ‘definitoria’ necesita ser pateado en los pantalones. Especialmente si esa estrategia se basa en la exclusividad de una marca cotizada. Howard Schultz, director general de Starbucks, tiene razón al decir que la compañía debe reinventarse y vender productos tales como café instantáneo de bajo costo y comidas de calidad. Es cierto que la nueva estrategia de Starbucks puede empañar su imagen, pero dada la realidad de los gastos de consumo, es el tipo de mentalidad flexible que la compañía necesita estos días. Ahora bien, admitimos que parece un enorme salto comenzar una columna con el presidente y Afganistán y concluir discutiendo la estrategia de Starbucks. Pero el señalamiento subyacente que queríamos hacer puede aplicarse a ambas situaciones. Para cualquier líder, es peligroso permitir que los riesgos de la etiqueta flip-flop afecten la toma de decisiones. En las circunstancias correctas, cambiar un criterio es un giro en el que se puede creer. Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico a Winning@nytimes.com. '' La esencia de un gran liderazgo es enfrentar la posibilidad de que una estrategia ha perdido el rumbo o que una posición es anticuada, y poder cambiar de dirección con rapidez”. WILABR

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