Aunque conceptos como Misión y Visión se utilizan cada vez más en el planeamiento estratégico, la capacidad o habilidad distintiva ha permanecido en una discreta sombra a pesar de su enorme utilidad.
Se trata de identificar aquello que su organización sabe hacer extraordinariamente bien, la distingue de las demás que operan en el sector, y que puede constituir un elemento central de su plan estratégico.
La formulación de la estrategia de una organización se puede hacer de dos maneras: la más común es empezar por un análisis del entorno en que opera, para después pasar al análisis interno y a la decisión de un plan estratégico.
La segunda manera es iniciar con un estudio interno de capacidades y recursos, hacer después el análisis externo de las opciones viables dadas las capacidades internas, y así llegar a Visión y estrategia futura.
Este segundo proceso de hacer un plan estratégico de adentro hacia fuera, empezando por lo que es y lo que sabe hacer bien (capacidad distintiva), es el hilo conductor de la más reciente teoría de la estrategia.
¿De dónde viene la capacidad distintiva de una organización?
Generalmente es el reflejo de su estrategia pasada, de sus inversiones en tecnología, en instalaciones, mercadeo, innovaciones, y en capacitación del personal, las cuales se han institucionalizado como algo que distingue a una organización de las otras.
Para identificar la capacidad distintiva analice primero cuáles son los recursos disponibles, precise hasta qué punto son fortalezas o debilidades de la organización. Compare a la empresa con otras que prestan un servicio semejante y concluya sobre lo que diferencia a cada una.
La pregunta clave es: ¿qué sabe hacer esta organización que nadie más sabe hacer?
La capacidad distintiva va a ser el eje del plan estratégico, aquello en lo cual basaremos las acciones que nos llevarán a objetivos de largo plazo.
Frecuentemente la capacidad distitntiva responde a una configuración de actividades, a una combinación de fortalezas, a una tradición de excelencia en algo muy concreto, que la organización ha llevado a ser parte de su ADN, de su esencia e identidad.
La sostenibilidad estratégica de la organización depende de que desarrolle una capacidad distintiva congruente con su Misión.
Como se sabe, la Misión es el propósito esencial de la organización, lo que la identifica por lo que hace, por cómo lo hace, para quién trabaja o por qué lo hace.
De esta manera el encaje entre la capacidad distintiva y la Misión es esencial, como un peldaño para el desarrollo del plan estratégico. Si no hay esta congruencia se padece de 'esquizofrenia organizacional'.
Para curar esta 'esquizofrenia organizacional' se tienen dos caminos: el primero es reorientar la Misión de la empresa, definirse de una manera radicalmente distinta.
Revisar su Misión es un paso que una organización hace en raras ocasiones, y es muy difícil cuando la Misión expresada es real (no cuando la misión sólo son bonitas palabras que no tienen un significado orientador de la estrategia).
Un segundo camino para resolver esta 'esquizofrenia organizacional' es trabajar sobre la capacidad distintiva y reorientarla hasta hacerla coincidir con su propósito esencial y verdadera Misión.
Paradójicamente este concepto es tan viejo como el uso de la estrategia en la administración (P. Selznick, 1957), pero es también la espina dorsal de la nueva teoría de la estrategia basada en recursos internos.
Es particularmente útil para aquellas organizaciones que tienen una Misión muy fuerte y definida, como fundaciones, ONG y las entidades del sector público, cuya mayor debilidad ha sido frecuentemente el no desarrollar una eficaz y eficiente ruta crítica para la prestación de su servicio o producto en la sociedad.
Así la capacidad distintiva no es tanto lo que ya tienen, sino el pilar que se debe construir o desarrollar para cumplir con su propósito esencial.
