En crisis, ¿qué razones hay para confiar en los directivos?

Recientemente la encuesta mensual de Fedesarrollo mostró -según reflejaba PORTAFOLIO- que la confianza del consumidor cayó a -11por ciento, “el nivel más bajo de los últimos siete años. La cautela marca el comportamiento de la gente frente a la economía”. Sin embargo, el término ‘confianza’ aparece ahora con mayor frecuencia para analizar esta difícil coyuntura, más allá de los indicadores económicos.

POR:
junio 30 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-06-30

Harvard Business Review condujo a principios de este año una encuesta, preguntando a sus lectores si confiaban más o menos, con respecto al año anterior, en los diversos grupos relacionados con sus negocios. Con un 60 por ciento de respuestas provenientes de fuera de los E.U., los resultados mostraron que el 76 por ciento desconfía de los directivos de las empresas norteamericanas, 51 por ciento de los directivos de las empresas extranjeras, 43 por ciento de los consultores, 21 por ciento de los proveedores, 21 por ciento de las instituciones académicas, 18 por ciento de los clientes y solo 10 por ciento confía menos en los colegas. Dentro de las organizaciones, la confianza es esencial para la colaboración, la unidad y la productividad. Sin embargo, un estudio reciente citado por el consultor John Baldoni afirmaba que el 46 por ciento de los gerentes senior dudaban de la habilidad de su director general para “navegar en la crisis actual” y que la gente más cercana a la cúpula se mostraba escéptica de su capacidad para liderar la empresa. En otras palabras, es altamente probable que la autoridad de muchos directivos esté en duda, más aún si partimos de la base de que esta es un reconocimiento que damos a alguien a partir de cuánto confiamos en sus capacidades y sus buenas intenciones. La confianza existe en la medida en que uno está dispuesto a ponerse frente a otro en una posición vulnerable con la expectativa de que cumplirá con lo que se espera de él. Pero, al final, es una elección libre en favor del otro, que implica un compromiso inicial, una etapa de espera y evaluación, y unos resultados que, de acuerdo con el cumplimiento de la expectativa, terminarán generando la confianza. Hay factores que ayudan a “confiar a la primera”, dependiendo de si percibimos al otro como similar a nosotros, si hemos visto los resultados de sus acciones pasadas o tenemos buenas referencias y -por supuesto- dependiendo de nuestra propensión a confiar en los demás. Esto, sin embargo, es poco más que una apuesta que se hace a partir de supuestos y de acciones pasadas poco modificables, que poco garantizan respecto del futuro y que son insuficientes cuando se trata de mantener o recuperar la confianza ajena. Son los comportamientos del día a día los que van condicionando que esa confianza inicial se mantenga o desaparezca, que sea incondicional o quede “en observación” y en espera de nuevas actuaciones. Whitener, Brodt, Korsgaard & Werner describieron cinco comportamientos esenciales para mantener la confianza y que los directivos deberían recordar de cara a sortear esta crisis al mando de su empresa y con el respaldo de sus colaboradores y sus stakeholders (sean clientes, proveedores, distribuidores, etc): 1. Comunicación: es la apertura para un intercambio de doble vía que necesariamente implica escucha activa (es decir, entender totalmente lo que le están tratando de decir y actuar en consecuencia) y transparencia para decir las cosas como son y de manera honesta, franca y directa. En estos momentos -en que se han perdido cerca de seis millones de puestos en los E.U. y se siguen perdiendo, en promedio, medio millón al mes, y cuando en Colombia el desempleo ha aumentado (300.000 nuevas personas sin trabajo) según uno de los últimos reportes- es importante que la ambigüedad, la incertidumbre y la ansiedad de los trabajadores encuentren respuestas directas por parte de sus directivos. Ellos necesitan que se les diga cómo va la empresa, qué se espera, qué se está haciendo para sortear los obstáculos, los esfuerzos que se harán para evitar que se pierdan los puestos de trabajo y cómo podrán aportar sus ideas. 2. Delegar o ceder parte del poder decisorio dentro de ciertos límites acordados, con el objetivo de desarrollar a los colaboradores y a la organización misma. Los aportes de los trabajadores respecto de los ahorros que se pueden hacer, de nuevas formas de optimizar el uso de los recursos o de aumentar la productividad surgirán mientras se les dé la oportunidad de aportar. 3. Integridad y coherencia de los directivos; es decir, que honren su palabra. 4. Consistencia o coherencia de las acciones en el tiempo. Implica que las actuaciones de los directivos siguen unos parámetros que resultan esperados y lógicos. 5. Finalmente, la consideración supone que al directivo realmente le importan los demás -con sus necesidades, motivaciones, anhelos y angustias- y los considera al momento de tomar decisiones, lo cual facilita que los demás comportamientos surjan más espontáneamente. Si queremos establecer relaciones de confianza y de largo plazo debemos ser conscientes de que así como nuestros colaboradores, proveedores o clientes encontrarán difícil aceptar que uno diga una cosa y haga otra, que se les esconda información relevante, se les aísle de las decisiones que los afectan, o que no seamos considerados con lo que para ellos resulta vital. '' Son los comportamientos del día a día los que van condicionando que la confianza inicial se mantenga o desaparezca, que sea incondicional o quede ‘en observación’ y en espera de nuevas actuaciones”. JUAN MANUEL PARRA TORRES PROFESOR INALDEWILABR

Siga bajando para encontrar más contenido