¿Qué ocurrió la última vez que usted recibió una oferta para ocupar un puesto gerencial?
Es posible que haya negociado el salario, el título, las vacaciones y las bonificaciones. Pero ¿negoció para obtener los elementos requeridos a fin de triunfar en el nuevo rol?
Cuando realizamos una investigación para nuestro libro Her Place at the Table: A Woman's Guide to Negotiating Five Key Challenges to Leadership Success (Jossey-Bass, 2004), cuyo propósito era aconsejar a las mujeres sobre cómo negociar en las empresas, Judith Williams, Carol Frohlinger y yo descubrimos que los nuevos líderes suelen descuidar oportunidades valiosas para poner en marcha su liderazgo debido a presunciones erróneas.
PRESUNCIÓN NÚMERO 1: TENGO SÓLO DOS OPCIONES: SÍ O NO
Suponga que le han pedido liderar una fuerza de tareas sobre desempeño de la gerencia. Usted no está muy entusiasmada por la asignación. Pero piensa que debe aceptarla porque hay escasas opciones en su departamento.
Esa presunción acerca de opciones la obliga a decidir en términos categóricos: "Sí, acepto", o "No, no acepto". En el proceso, se le cierran otras posibilidades: "Sí, pero ...", o mejor aún, "Sí, y ..."
Sin importar lo constreñida que pueda parecer su decisión, hay múltiples puntos para negociar que le permitirán cambiar las actividades en su rol. Pero, a fin de reconocer esas posibilidades, usted debe ponerse en mejor posición para negociar.
¿Cómo? Recolectando información acerca del valor que le asignan en su empresa, así como sus áreas de vulnerabilidad.
ESTRATEGIA NÚMERO 1: NEGOCIE 'EL AJUSTE'
A usted le han ofrecido una oportunidad como gerente debido a que ofrece algún tipo de valor.
Cuando negocie las condiciones para su aceptación, es necesario que comunique el valor que está aportando. Ese es un prerrequisito para obtener lo que desea.
Helen James, una ejecutiva de ventas, recibió la oferta de una promoción que no podía rehusar. Pero, como tenía hijos pequeños, sabía que había un problema: en sus nuevas tareas debía hacer frecuentes viajes. Y eso era imposible.
Indagando, James se percató que sus jefes la habían elegido para el puesto porque tenía experiencia en la distribución a nivel global. Enterada de ese dato, James negoció la reestructuración de la unidad que estaría a su cargo. De esa manera, podría quedarse en la sede de la empresa, desarrollar una estrategia y reunirse con clientes sólo en casos muy excepcionales.
Como resultado, James creó una alternativa que funcionó para todo el mundo.
PRESUNCIÓN NÚMERO 2:
MI NOMBRAMIENTO HABLA POR MÍ MISMO
Pero esa presunción es equivocada. No existe ser humano en el mundo que sea la persona perfectamente adecuada para una posición específica de liderazgo. Y tal vez haya personas que se opongan a su nombramiento.
Por lo tanto, para evitar que un nuevo líder vea socavada su posición, debe proporcionar justificaciones que respalden su designación. Naturalmente, la tarea de explicar un ascenso corresponde a quienes contratan a un empleado, pero usted no puede presumir que las razones son obvias. Hay que negociar también el respaldo visible de los jefes.
ESTRATEGIA NÚMERO 2: NEGOCIE UNA ATRACTIVA INTRODUCCIÓN
Los nuevos líderes necesitan vigorosas introducciones de importantes ejecutivos para demostrar que su nombramiento es imprescindible.
Cuando el director general de una empresa de suministros médicos designó a un vicepresidente de administración, hubo temores de que algunos jefes de departamentos se resistirían a sus procedimientos.
El vicepresidente negoció con el director general para que le diera apoyo en su nuevo rol. El director general aceptó reunirse con cada jefe de departamento de manera individual a fin de explicar la razón del nombramiento.
Al hacer eso, el director general señaló que cualquier resistencia al nuevo ejecutivo afectaría los planes de crecimiento.
PRESUNCIÓN NÚMERO 3: "YO PUEDO HACERME CARGO EN DIFÍCILES CIRCUNSTANCIAS"
Para concretar una tarea, un nuevo jefe necesita recursos: dinero, personal y tiempo. Pero, en muchas organizaciones de la actualidad, se trata de hacer más cosas con menos recursos. Los nuevos líderes tienen la tendencia natural a creer que pueden enfrentar los requisitos más duros.
Sin embargo, al hacer eso, sólo consigue que otros esperen que usted continúe adelante sin la ayuda necesaria. También su actitud desdeña la importancia simbólica de recolectar recursos.
ESTRATEGIA NÚMERO 3: NEGOCIE LOS RECURSOS
La capacidad de recolectar recursos coloca al nuevo líder en la posición de alguien que está dispuesto a concretar cosas. Inclusive cuando escaseen los recursos, no descarte la posibilidad de negociar por ellos de manera creadora.
Por ejemplo, la nueva jefa de una instalación gubernamental descubrió que su departamento tenía un presupuesto de viajes y menos equipos de computadora que una unidad comparable. En negociaciones con su superior, la nueva jefa pidió un modesto incremento de presupuesto, así como una mayor igualdad entre departamentos.
Asumir un puesto de liderazgo es siempre difícil, pero usted puede tomar pasos por anticipado para atenuar los problemas derivados de la transición. Antes de decir sí, negocie para conseguir recursos tangibles e intangibles.
Eso le permitirá avanzar rápidamente en sus primeros días en la nueva tarea.
Deborah M. Kolb es profesora de la Escuela de Administración de Empresas Simmons.
