Los ejecutivos de la cumbre

En estos momentos en que Colombia está próxima a entrar en las grandes ligas del comercio internacional -con la firma del TLC- es crucial que las empresas hagan todo lo posible por tener en su cumbre a la gente mejor capacitada para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades derivadas del acuerdo.

POR:
diciembre 22 de 2005 - 05:00 a.m.
2005-12-22

Por estos motivos hay que tener muy en cuenta las atinadas reflexiones de Claudio Fernández-Aráoz sobre el tema. En un artículo -"Getting the right people at the top" de la publicación del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), este socio de la firma ‘cazatalentos’ Egon Zehnder, hace unos planteamientos que todo directivo debería asimilar y poner en práctica. Dice el autor que es muy difícil acertar en la escogencia de buenos ejecutivos por tres razones: dada la complejidad de las más altas posiciones, hay muy poca gente preparada para ocuparlas; no es sencillo determinar con precisión qué habilidades y atributos requiere un cargo clave (y eso cambia con frecuencia, por variaciones en el entorno, por movidas de la competencia o por innovaciones tecnológicas); y hay muchas ‘trampas sicológicas’ que dificultan una selección adecuada. De las trampas descritas por Fernández-Aráoz, resumimos las que nos parecen más frecuentes: a las juntas directivas les gusta aplazar grandes decisiones -como la escogencia de un presidente ejecutivo; la tendencia natural es a sobrestimar las habilidades de los entrevistados; los seleccionadores normalmente se forman impresiones superficiales -pero casi siempre definitivas- de los candidatos; los entrevistadores buscan evidencia que confirme sus opiniones sobre el aspirante, desechan información que diga la contrario; y hay una costumbre de preferir lo que es familiar, por lo tanto los candidatos que se salen de ese esquema tienen pocas probabilidades de ser contratados. ¿Qué propone el experto para evitar caer en esas trampas? En primer lugar, definir en detalle qué es lo que se está buscando. Esto suena obvio, pero en la práctica no lo es. En numerosas ocasiones se comienza la búsqueda del personaje con apenas una descripción general de lo que se necesita. Pero entre más alto sea el cargo, a mayor tamaño del desafío que tendrá que encarar, mayor es el grado de claridad y profundidad que se debe tener de sus competencias. Otro buen consejo es el de "arrojar una red lo más amplia posible". Es decir, si por ejemplo se está buscando un gerente general para una empresa farmacéutica, su búsqueda no se debe limitar al sector de los medicamentos, debería extenderse a todos los sectores (y localidades) donde puedan encontrarse candidatos sobresalientes. También hay que seguir la recomendación de tener una metodología común entre los entrevistadores, vara idéntica con la que se puedan medir los distintos opcionados. Y tales mediciones deben hacerse con mucho rigor (verificar las referencias, analizar en detalle resultados de su gestión, profundizar en comportamientos pasados). Por último, el consultor de Egon Zehnder afirma algo sobre lo que hemos insistido en varias ocasiones en este espacio: la gente verdaderamente talentosa es costosa. No vale la pena tratar de ahorrarse unos pesos, porque se puede dejar escapar a un buen líder creador de abundante riqueza -que justifique su elevada remuneración. “La complejidad y volatilidad de los cargos altos dificulta la selección acertada de quienes los deben ocupar”.

Siga bajando para encontrar más contenido