La gestión de InBev choca en casa de Budweiser

El nuevo dueño de la cervecera de EE.UU. crea malestar al concentrarse en el recorte de costos y los márgenes de ganancia

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abril 30 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-04-30

Trabajadores de la construcción llegaron a One Busch Place hace unos meses y demolieron las suites de los ejecutivos de Anheuser-Busch Cos., el fabricante de Budweiser. En su lugar, instalaron un mar de escritorios, donde los ejecutivos y otros empleados ahora trabajan a pocos metros de distancia.

Las nuevas oficinas son sólo una pieza de la radical transformación de la icónica cervecería estadounidense por parte de InBev, que compró Anheuser-Busch a fines del año pasado. En seis meses, InBev ha transformado una compañía familiar que casi no escatimaba gastos en una centrada en el recorte de costos y los márgenes de ganancia, mientras se replantea la forma en que vende cerveza.

El nuevo dueño ha eliminado empleos, reestructurado el sistema de remuneraciones y echado por la borda beneficios que habían hecho a los trabajadores de Anheuser-Busch la envidia de St Louis. Gerentes acostumbrados a volar en primera clase o en aviones de la empresa ahora viajan en clase turista. Las entradas gratis para los partidos de béisbol han empezado a escasear. Los empleados recibieron instrucciones de usar ambos lados de la hoja de papel cuando imprimen.

Los proveedores tampoco se han salvado del bisturí. La empresa combinada, Anheuser-Busch InBev NV, les ha dicho a vendedores de cebada, agencias de publicidad y otros proveedores que quiere disponer de hasta 120 días para pagar las cuentas.  Los cambios no han sido fáciles de digerir. Algunos empleados tienen más trabajo, están ansiosos sobre su estabilidad laboral y se sienten frustrados con el énfasis cotidiano en ahorrar hasta el último centavo, afirman fuentes cercanas.  Ex ejecutivos afirman que los empleados se sienten menos valorados en una cultura más austera y que ofrece menos beneficios.

La respuesta de InBev: es más efectivo realizar "cambios radicales y drásticos" que modificaciones graduales, afirmó una vocera de la empresa, que tiene un historial de numerosas fusiones y adquisiciones.

La compañía recién fusionada "es como una empresa que recién comienza... Eso entusiasma a algunos y frustra a otros", dijo Dave Peacock, un ejecutivo que ha pasado 40 años en Anheuser-Busch y ahora está a cargo de la división estadounidense.

El final de la historia de este superacuerdo aún no se ha escrito. La combinación creó a la mayor cervecera del mundo por ventas.

Pero el tumulto podría ofrecer una oportunidad para MillerCoors LLC, que está instando a sus empleados a explotar la transición y quedarse con más espacio en las estanterías de los grandes minoristas.

Anheuser-Busch domina casi la mitad del mercado de cerveza en EE.UU., pero ahora enfrenta a un rival más poderoso. A mediados del año pasado, SABMiller PLC y Molson Coors Brewing Co. unieron sus divisiones en Estados Unidos y formaron la empresa conjunta MillerCoors, que controla un 29% del mercado estadounidense.  "El próximo capítulo de la cerveza estadounidense se está escribiendo", afirmó el mes pasado el presidente de MillerCoors, Tom Long, durante una conferencia.  El mercado estadounidense está capeando bien la tormenta económica, indicó el martes Carlos Brito, presidente ejecutivo de Anheuser-Busch InBev. "En tiempos difíciles, este es un gran mercado al cual estar expuesto", aseveró en una conferencia de prensa tras la asamblea anual de accionistas en Bruselas.

InBev se transformó en un peso pesado de la cerveza hace cinco años, tras la unión de la brasileña AmBev, conocida por marcas como Brahma y Quilmes, y la belga Interbrew SA, fabricante de la marca Stella Artois. A pesar de que la empresa tiene su sede en Lovaina, Bélgica, impera la cultura empresarial brasileña, con su énfasis en el control de costos y remuneraciones basadas en incentivos.

InBev no es partidaria de las oficinas lujosas y grupos de ejecutivos comparten una misma secretaria.  El conglomerado afirma que ahorró 250.000 libras esterlinas, unos US$325.000, al decirles a los empleados de Reino Unido que imprimieran por ambos lados de cada hoja y sólo con tinta negra, y que utilizó el dinero para contratar a más vendedores.

Anheuser-Busch eligió otro camino para alcanzar el éxito. Gastó a manos llenas para pagar desde los mejores ingredientes hasta los mejores hoteles. Muchos ejecutivos no sólo tenían secretarias, sino asistentes que viajaban con sus jefes, tomaban notas y aprendían el negocio como en una suerte de pasantía.  La mayoría de los empleados tenía derecho a cerveza gratis.

Luego de que InBev comprara a la empresa por US$52.000 millones, a fines del año pasado, despidió a unos 1.400 empleados en EE.UU., el equivalente al 6% de la fuerza laboral antes de la fusión.

En otro esfuerzo por reducir costos, el número de empleados con derecho a usar un Blackberry de la empresa ha caído de 1.200 a 720.

Peacock, el director de las operaciones estadounidenses, cuenta que recientemente visitó cuatro ciudades en tres días viajando en clase turista. El costo fue un 10% de lo que habría salido utilizar un avión de la empresa. Los aviones de la compañía, por cierto, están en venta

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