¿Cómo define su estilo gerencial? Soy muy exigente pero siempre respetuoso. Me meto en todo, soy perfeccionista y ambicioso -fijo metas elevadas, y hago seguimiento constante y detallado de la ejecución de los planes. Insisto en lo del respeto porque creo que por más grave que haya sido la equivocación de un colaborador uno jamás debe maltrarlo. Y aplico la sabia recomendación de regañar en privado y elogiar en público. ¿Cuáles son sus herramientas o conceptos gerenciales preferidos? Creo firmemente en el poder de los análisis numéricos. Pero deben complementarse con el sentido común y la intuición. Me gusta la planeación estratégica a mediano y largo plazo y los presupuestos exhaustivos a corto plazo -un año. Durante cuatro meses se trabaja en esos presupuestos, que por ningún motivo modificamos después. En ese proceso de presupuestación participan todos los empleados de la empresa. Pero más allá de estas herramientas, estoy convencido, con base en mi experiencia de más de 25 años, que el gran motor de una compañía es el talento de su gente. ¿Qué busca al momento de seleccionar a sus colaboradores más cercanos? Tengo que sentirme cómodo con la persona. En eso la intuición juega un papel clave. Además, me gusta la gente segura de sí misma, con criterio propio, capaz de discrepar por convicción, con buenos argumentos. También le doy mucha importancia al entorno familiar del candidato. Quiero que los empleados tengan una vida personal organizada, seria, agradable. ¿Cuáles lecciones ha aprendido de sus principales errores y aciertos? De mi equivocación, a no dilatar las decisiones. No se debe esperar a tener la información completa, perfecta, para decidir. Es preferible tomar una decisión y luego corregirla, en vez de aplazar la adopción de medidas. De mi acierto, el haber entendido desde hace mucho tiempo que el recurso humano de una empresa es la clave de su éxito. ¿Cómo se deben enfrentar las crisis? Con gran serenidad, no hay que apresurarse a improvisar soluciones. Y no se debe tratar de negar la crisis, hay que ponerle el pecho, de frente. Luego hay que estructurar un equipo interdisciplinario que busque las mejores salidas. Su empresa se distingue por su servicio al cliente, ¿cómo lo han hecho? Soy un convencido de que la principal forma de diferenciarse de la competencia es innovando permanentemente en el servicio a los clientes. Ideas generadas acá y aprendidas en otros países (siempre tengo gente viajando por el mundo para traer las mejores ideas que vean) son las fuentes de dicha innovación. ¿Qué le aconseja a un joven profesional que está iniciando su carrera? Que haga lo que verdaderamente lo apasione. Porque si no hace lo que le gusta mucho, no podrá hacer algo especial. Y le recomiendo además que tenga paciencia; todo lo bueno tarda un tiempo en producirse. ¿Qué consejos les da a las universidades para mejorar la educación de los futuros empresarios? Les falta formar personas integrales, que no solo tengan buenos conocimientos técnicos sino que además tengan una cultura amplia, que conozcan el mundo (mediante intercambios académicos y prácticas empresariales), que sepan de historia (comenzando por la de Colombia). Enfatizo también la conveniencia de una buena formación en matemáticas porque eso ayuda mucho a desarrrollar la lógica. ¿Cuál es su definición de liderazgo? Un líder es una persona que tiene la capacidad de conciliar intereses y objetivos para que todo el equipo trabaje productivamente. Esa capacidad de conciliación es la que hace respetable a un líder; debe ser respetado por su forma de dirigir, no por el título de su cargo. ¿A cuáles líderes admira y por qué? A Walt Disney por su visión sobre el entretenimiento sano; a Bill Clinton por su carisma y su habilidad para enfrentar crisis políticas y personales, y a Roberto Goizueta (expresidente de Coca-Cola global) por su dinamismo y su responsabilidad social. En el plano local, a don Eduardo Holguín, el gran arquitecto del Grupo Mayagüez, por su pragmatismo y sencillez. HOJA DE VIDA RASTRO. Munir Falah nació en Buga (Valle) en 1958. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de California, en Northridge. Obtuvo dos maestrías de la Universidad de California del Sur en ingeniería de sistemas y en administración de empresas. En 1980 inició su carrera en E.U. en Northrop. En el 84 se vinculó a Corfivalle, después pasó a Corfiboyacá. En el 86 asumió la vicepresidencia financiera de Siderúrgica del Muña y Armaduras Heliacero. Y desde 1990 es el presidente de Cine Colombia, empresa con 1.100 empleados, 182 pantallas de exhibición e ingresos anuales equiva- lentes a 75 millones de dólares. maurod@portafolio.com.co
