Líderes para gestionar el talento humano

“Cuando este va, aquel ya viene”. Ese dicho que muestra a una persona avispada, adelantada, proactiva, ingeniosa, creativa y previsiva se está quedando corto en el mundo empresarial, pues no basta con hacer planes y proyecciones a largo plazo. Hay que ir más allá.

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agosto 30 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-08-30

Los cambios de la economía mundial convirtiéndose en un mercado integral, lleno de oportunidades, muy competitivo y en constante evolución, está obligando a las empresas a emplear a fondo y de la mejor manera su activo más importante: el talento humano. Y una gran preocupación es si las compañías cuentan con los líderes y los trabajadores adecuados para enfrentar los retos del futuro. Esas inquietudes se las planteó el departamento de Gestión del Capital Humano de IBM Global Bussiness Services a 400 directivos de recursos humanos de diferentes compañías en 40 países. La gran conclusión es que para mejorar el rendimiento de la fuerza de trabajo en los ambientes turbulentos se requiere de: una planta de personal flexible para afrontar los cambios, liderazgo efectivo en todos los niveles, gestión del talento, y análisis de la fuerza de trabajo para mejorar su capacidad. La reputación positiva de una empresa es uno de los factores que más incide en la atracción y retención de los empleados, según la encuesta de IBM. Pero también es importante para sus empleados tener oportunidades claras de promoción profesional. Esas empresas deberían tener planes para ‘reclutar’ a los jóvenes universitarios para irlos formando y así tener un semillero. Pero al mismo tiempo, dice el estudio, deberán aplicar métodos cada vez más innovadores para atraer, motivar y desarrollar a sus empleados. “Necesitan trabajar en un modelo integral, tratar de segmentar a la población para no tratar por igual a todos los empleados. No es lo mismo un ingeniero indio y un contador estadounidense. Los empleados tienen intereses y motivaciones muy distintas de acuerdo a su profesión, cultura, sexo y edad, entre otros factores y la empresa debe ver esa diferencia”, comenta Aljanda D’Agostino. En la búsqueda de ese talento hay que diversificar las opciones y mirar en las bolsas de trabajo alternativas como antiguos empleados y asociaciones de ex alumnos, en incluso desarrollar una presencia en espacios virtuales y sitios de contactos sociales para dirigirse a una población con mayores conocimientos tecnológicos. “Gestionar un mercado de talento de estas características requiere establecer un método analítico y estructurado para atraer profesionales cualificados”, dice el estudio. No es posible transformar una organización compleja sin contar con buenos líderes que puedan lograr resultados empresariales y dirigir la compañía en periodos de turbulencia e incertidumbre. Y la globalización exige nuevas competencias de liderazgo. Según el estudio, los futuros líderes deberán trabajar más eficazmente con colaboradores externos, actuar como mentores, erigirse como los modelos a seguir para personas que se encuentran en otros países, y dar pautas y directrices a empleados de distintas generaciones y culturas. “Esta persona debe lidiar con distintas culturas, zonas geográficas, incluso horarios diversos, así como mercados y productos variados, por lo que generar compromisos es mucho más complejo”, comenta la argentina Alejandra D’Agostino, experta en temas de recursos humanos. Pese a este peso tan relevante que tiene un líder en la transformación de una empresa, en la encuesta adelantada por IBM, las compañías mostraron su preocupación por la falta actual y futura de profesionales con el perfil mencionado dentro de sus empresas. De ahí que el estudio plantee la preocupación de que las empresas puedan tener problemas en el futuro si no son capaces de identificar, desarrollar y formar a la futura generación de líderes. Y no solo para la dirección general, son para lo distintos niveles de la organización.Se requiere una planta de personal flexible Ante el ambiente cambiante, las empresas deben tener capacidad de respuesta, pero muy pocas compañías, según la encuesta adelanta por IBM, consideran que la fuerza de trabajo es muy capaz de hacerlo (solo el 14 por ciento). Para lograrlo, el estudio plantea que las compañías deben tener la capacidad de prever las competencias que necesitarán en el futuro de parte de su personal. También deben ser capaces de buscar e identificar expertos, y de establecer lazos de colaboración eficaces dentro de la organización para poner en contacto a las personas y a los grupos separados por las barreras organizativas internas, los cambios horarios y las diferentes culturas. Las nuevas tecnologías son fundamentales para, no solo identificar expertos, sino fomentar las relaciones. Y una vía ideal son las redes sociales tipo Web 2.0 con las cuales se pueden identificar y contactar expertos en cualquier lugar del mundo. Estas redes sociales permiten conectar el conocimiento con sus fuentes, y facilitan la colaboración y la innovación. También muestra a la gente asociada a tópicos particulares y muestra expertos basados en unidad de negocio, país o proximidad personal. Según Alejandra D’Agostino experta en transformación de recursos humanos y participantes en este estudio, profesionales flexibles son aquellos con capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios, no solo de la industria o sector donde se mueven, también si requiere cambiar de país. Y también capacidad para aprender.Departamento de recursos humanos, a evolucionar Para poder encontrar y desarrollar el talento humano es importante no dejar esta tarea únicamente en manos del departamento de recursos humanos. Éste necesita el apoyo de toda la organización. “Sería conveniente que el área de recursos humanos y las distintas unidades de negocio establecieran un diálogo continuo en torno a las inversiones estratégicas en su capital humano y los programas de transformación”, dice el estudio. Sin embargo, la realidad es muy distinta. La encuesta mostró que sólo el 39 por ciento de las empresas lleva a cabo periódicamente estos diálogos estratégicos a dos bandas. Las empresas no solo tienen problemas a la hora de relacionar la información del capital humano con los datos de las áreas de ventas, finanzas y otros departamentos, sino que con frecuencia no pueden ni compartir la información en las distintas aplicaciones que se utilizan en el área de recursos humanos. Sin la información consolidada, los directivos no son capaces de identificar a los trabajadores aventajados, recompensar a los buenos profesionales por su contribución a los logros de la compañía y tener a los empleados más calificados, proactivos y prometedores. El estudio afirma que es el momento para que el departamento de recursos humanos demuestre su valor estratégico y contribuya al crecimiento de la empresa.WILABR

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