Mi equipo y yo pensamos que tiene poco sentido ingresar en un mercado nuevo, a menos que ofrezca la oportunidad de realmente sacudir a la industria. Casi todas nuestras nuevas empresas surgen del hecho de que ideamos un producto o servicio que realmente es lo que la gente quiere.
Para muchas personas, el número y variedad de las empresas que opera el Virgin Group es inusual: estamos involucrados en todo, desde música hasta ferrocarriles y desarrollo de combustibles alternativos. Con frecuencia, la gente me pide que explique el razonamiento para el enfoque de nuestro grupo, especialmente la manera en que decidimos en qué sectores y países invertir. Todo se reduce a nuestro enfoque singular ante el riesgo.
En la vida, es mejor apegarse a algunos valores y objetivos sencillos; lo mismo aplica para los negocios. Un lineamiento en que nos basamos es que si una nueva empresa tiene el potencial de dañar a nuestra marca en alguna forma, no deberíamos invertir en ella.
En Virgin, cuando evaluamos nuevas empresas, el primer paso es someter cada idea de negocio a nuestra 'prueba de marca'. Constantemente se nos presentan nuevas y emocionantes oportunidades que podrían hacernos ganar mucho dinero, pero si no pasan la prueba de marca, siempre cortésmente nos disculpamos y seguimos adelante. Por ejemplo, no deberíamos iniciar una compañía tabacalera o una empresa de contrato de servicios para defensa militar. Después de todo, la vida es breve, queremos disfrutar la experiencia.
Dos lineamientos relacionados están profundamente vinculados. Pensamos que tiene poco sentido ingresar en un mercado nuevo, a menos que ofrezca la oportunidad de realmente sacudir a la industria. Casi todas nuestras nuevas empresas surgen del hecho de que ideamos un producto o servicio que realmente es lo que la gente quiere. Luego, si nuestro ingreso a la arena tiene el potencial de causar olas, lo vamos a analizar muy de cerca.
Notarán que obtener utilidades no ha entrado en el panorama todavía. Es raro que el equipo o yo consideremos sólo el dinero que se pueda ganar. Siento que no tiene caso abordar la inversión con la pregunta: "¿Cómo puedo ganar mucho dinero? Debemos hacer cuentas, muchachos, e idear algún plan de negocios". Nadie se pondrá de acuerdo jamás sobre cómo exactamente ganar dinero. Los consultores dirán que la idea funcionará, mientras que los contadores probarán que no.
Cuando es el momento de decidir si seguir adelante o no, la decisión debe provenir del corazón. Si uno persigue sus pasiones, es más probable que sus ideas tengan éxito.
Aprendí a seguir mis pasiones al inicio de mi carrera, cuando algunos amigos y yo creamos la revista Student para dar una voz a los jóvenes que hacían campaña para poner fin a la Guerra de Vietnam. En cuanto a los aspectos empresariales en sí, como pagar las cuentas ... bueno, tuvimos que resolver eso después. Simplemente esperábamos vender suficientes ejemplares para permanecer a flote y aprender el lado empresarial sobre la marcha.
Con casi todas las empresas que hemos iniciado desde entonces, tomamos la decisión porque vimos una brecha en el mercado. Nuestra aerolínea es un caso clásico de esto: Antes de que entráramos en esa industria, yo había estado viajando mucho debido a Virgin Music y a menudo encontraba fastidiosa toda la experiencia, si no es que angustiante. Sentí que podíamos mejorarla enfocándonos en el servicio, en la calidad de la experiencia de vuelo, y añadiendo algunos toques de diversión.
A través de los años, mis colegas y yo hemos desarrollado una reputación por correr riesgos. Es cierto que hemos sido intrépidos al abordar nuevos negocios, sectores y desafíos aun cuando los llamados expertos nos decían que no sabíamos lo que estábamos haciendo.
Pero si bien, según todas las apariencias, tenemos una tolerancia inusualmente alta al riesgo, nuestras acciones siempre surgen de otro principio: siempre protegerse contra lo negativo. Pienso que debería ser un lineamiento para todos los emprendedores, o cualquiera involucrado en iniciar negocios.
Por ejemplo, cuando tomamos la audaz decisión de ampliarnos de la industria de la música a la de las aerolíneas, me puse una condición: en nuestras negociaciones con Boeing, estipulé que pudiéramos devolver el avión al final de los primeros 12 meses si a la gente no le gustaba nuestra empresa. Eso significaba que podía ver si a la gente le gustaba la aerolínea, pero si no funcionaba, no iba a hacer que todo lo demás se estrellara. ¡Mis colegas en Virgin Records aún tendrían sus empleos y una compañía que dirigir! Hemos tomado otras decisiones audaces, al ingresar en telecomunicaciones móviles, servicios financieros y clubes de salud, en países de todo el mundo. Debemos asegurarnos de tener siempre una salida si las cosas resultan mal. Uno tiene que proteger a su gente. Son personas que hacen a una compañía excepcional o promedio.
Por ello, si las cosas no funcionan, no titubeen: tomen esa puerta de escape. Así, cuando todo haya pasado, podrán reunir a su equipo, discutir lo que sucedió y luego embarcarse juntos en su próxima aventura.
