No pensé en dejar de trabajar, dijo el expresidente de Bancolombia, Jorge Londoño

Expresa su satisfacción por haber cumplido 15 años como banquero en un sector que se nutre de los av

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enero 30 de 2011 - 10:25 p.m.
2011-01-30

Mañana inicia su nuevo reto como líder de la Junta Directiva del Fondo del Calamidades y de Adaptación.

La decisión fue madurada durante varios meses. Por eso, cuando en abril pasado Jorge Londoño les contó a un par de integrantes de la junta directiva de Bancolombia su determinación de retirarse de la entidad financiera más grande del país, no hubo espacio para dar marcha atrás.

Desde entonces, el ejecutivo de 62 años ha ido preparando cuidadosamente su salida de la compañía a la que ingresó hace década y media, cuando esta todavía llevaba el nombre del Banco Industrial Colombiano. Fue sólo en 1998, con ocasión de la compra del Banco de Colombia, que la sociedad fue rebautizada, lo cual coincidió con un impresionante auge (ver tabla) que la ha llevado a multiplicar su número de clientes por casi 28, sin incluir los que tiene en América Central, después de la adquisición del Banco Agrícola en El Salvador.

Londoño, sin embargo, no tenía en sus planes el de incorporarse al sector público. Pero un pedido expreso del presidente Juan Manuel Santos, quien le solicitó que se convirtiera en la cabeza de la junta directiva del Fondo de Calamidades y del de Adaptación, le hizo cambiar de opinión. Ambas entidades están encargadas de la atención a los damnificados y de la reconstrucción que se impone después de la tragedia invernal que golpeó al territorio nacional en los últimos meses.

El esfuerzo es descomunal, pues comprende inversiones que bien podrían sobrepasar los 20 billones de pesos y, de paso, cambiarle la cara al país.

Esa responsabilidad, la de supervisar varios programas que no tienen precedentes, recae en manos del ejecutivo paisa, quien mañana asume formalmente sus funciones, una vez le entregue hoy en la tarde las llaves del banco a Carlos Raúl Yepes, designado en noviembre pasado. Con el fin de hablar sobre su paso por la institución que deja en una situación de fortaleza, PORTAFOLIO entrevistó a Londoño.

¿Qué se siente al terminar la vida de banquero?

Mucha satisfacción. Son 15 años en los cuales este negocio cambió mucho y en los que el banco tuvo la capacidad de mantenerse dinámico, entendiendo las variaciones que trae la tecnología y la nueva visión que se impone en el negocio bancario.

¿A qué se refiere?

A que hoy la banca está más basada que nunca en modelos técnicos y matemáticos, de predicción de riesgos. Es un sector que no se puede soñar hoy sin las telecomunicaciones. Hace década y media el teléfono celular era todavía un bien suntuario y los computadores de escritorio no eran el estándar, para no hablar de la comunicación inalámbrica.

¿Qué más cambió?

La regulación. La medida del riesgo era algo muy poco sofisticado, por lo cual pasamos del banquero poderoso a una organización que ha crecido mucho y es la que administra procesos. Sin esos cambios no habríamos podido tener el crecimiento que hemos visto, pues pasamos de 250.000 clientes a más de 7 millones.

¿Cuál fue la época más difícil que vivió como administrador del banco?

Para Colombia la crisis financiera de finales de siglo pasado fue un evento catastrófico, del cual derivamos muchas lecciones. La más importante era que la banca estaba relativamente bien, pero lejos del ideal. El proceso mediante el cual se construían las provisiones era inadecuado y, sobre todo, el rigor del manejo de los temas de riesgo, necesitó una transformación de fondo.

Esos cambios probaron ser adecuados en la crisis mundial reciente…

Sin duda. Fue la demostración de que aprendimos las lecciones de 1998 y 1999, incluyendo a los reguladores.

¿Qué opina de lo que le sucedió a los bancos más importantes hace un par de años?

Uno mira hasta con asombro, siendo banquero, que el nivel de capital con el que habían llegado a operar algunos bancos internacionales -no todos- era muy bajo. Sobre todo por los detalles de interpretación de las normas, algo que nunca pasó en América Latina. Aquí se vio que el capital era adecuado en su monto y en su calidad.

¿Estamos los colombianos protegidos de una crisis futura?

Tengo que ser muy cauteloso, porque los riesgos evolucionan. Lo que si puedo decir es que tenemos una banca mucho más sólida y que hay herramientas en manos de los administradores que les permiten darse cuenta en forma más temprana de los problemas.

¿Era clara la senda de crecimiento del banco cuando usted llegó a la presidencia?

La verdad es que el Banco Industrial Colombiano había tomado una decisión estratégica en 1995, cuando teníamos una economía que estaba andando muy bien. El BIC era un banco muy exitoso, pero relativamente especializado y de nicho. Entonces se tomó la decisión de crecer y de ser más universales en los productos ofrecidos. La prueba es que en julio de ese año se hizo una colocación de ADR en la bolsa de Nueva York que resultó muy importante, no por el monto, que fue de menos de 70 millones de dólares, sino por el salto en la capacidad estratégica que tuvimos.

¿Qué siguió después?

La economía colombiana empezó a desacelerarse, con lo cual tuvimos que empezar a mirar posibles adquisiciones antes que un crecimiento orgánico. Eso implicó empezar a guiar la organización en un modelo de creación de valor.

¿Todo eso fue posible por la compra del Banco de Colombia?

No necesariamente, porque la ruta estaba trazada. Pero sin duda esa adquisición nos permitió ampliar los productos financieros que ofrecíamos y llegarle a mucha más gente. Además nos dio tamaño, porque pasamos a ser el primer banco del país.

Esa fue la prueba de fuego del modelo estratégico, pues con el tiempo llegamos a ser más grandes que la suma de las partes. Sin embargo no menos clave fue la fusión con Conavi y Corfinsura, que eran dos entidades muy exitosas y cuyas líneas de negocio han crecido dentro de Bancolombia.

¿Les sirvió esa experiencia para comprar el Banco Agrícola?

Sin duda, aunque comparativamente era una entidad pequeña porque representaba el 15 por ciento del tamaño del grupo. Pero esa decisión de convertirnos en banco regional con un pie en Centroamérica es muy importante, porque además llegamos a competir con los grandes del mundo en esa plaza.

Pagamos casi 900 millones de dólares, pero la experiencia ha sido muy exitosa, comenzando por el hecho de que los clientes consideran al Banco Agrícola una entidad salvadoreña.

¿Tuvieron el debate interno de mantener entidades independientes en Colombia?

No. Nuestro estilo es el de tener una organización grande en donde todas las piezas estén integradas. Eso es muy importante para los clientes grandes, pero sobre todo para los pequeños porque llegamos con todos los servicios. Sabemos que no es la única fórmula, pero esa es la nuestra.

Cuando alguien le dice que va a comprar una empresa ¿Qué consejo le da?

Yo creo que uno no compra empresas con la plata, sino con la estrategia. El dinero se consigue, pero uno tiene que saber por qué y para qué hace una adquisición. El peligro más grande que hay es que una operación de esas tiene posibilidades de ser inspirada por la falta de humildad.

¿Importa el tamaño?

Sin duda, pero no como un fin en sí mismo. Para el modelo de negocios que manejamos es clave a partir de cierto punto, pero hay que saberlo administrar.

Por otro lado, cuando uno analiza la experiencia de quienes compran operaciones pequeñas en Colombia u otros países descubre que el esfuerzo es el mismo que demanda algo grande, pero que los retornos son pocos y eso muchas veces no sale bien.

¿A cuántas operaciones les dijeron que no?

Nunca lo voy a contar, entre otras razones porque siempre firmamos acuerdos de confidencialidad. Nosotros hemos mirado y miramos todas las posibilidades de expansión que se presenten, pero al final uno acaba cerrando exitosamente una fracción de lo que mira. A veces porque nos han derrotado y otras porque nos abstuvimos o no llegamos a un acuerdo.

¿Les preocupa a los banqueros la mala imagen de los bancos?

Mucho. Invertimos grandes sumas de dinero en encuestas a sabiendas de que esta es una actividad frente a la cual el público tiene una actitud ambivalente.

¿A qué se refiere?

Cuando uno le pregunta a la gente ¿qué piensa de su banco?, la respuesta es mucho menos severa que cuando la inquietud es ¿qué piensa de los bancos?

En el primero de los casos, las personas tienden a recordar eventos que son amables: el día en que abrieron su cuenta o les fue aprobado un crédito para comprar vehículo o vivienda.

¿Y cómo analiza la impopularidad de los bancos?

Es una relación en la que no hay claridad en cómo se forman los precios. La gente protesta, y con razón, porque a todos nos gustan las cosas baratas y hacer causa común es muy fácil. Dicho lo anterior, nosotros tenemos la mayor responsabilidad en esa situación porque tenemos que hacer un proceso de educación financiera mucho más fuerte y de mayor cobertura.

¿En qué consistiría eso?

En enseñar a usar mejor los bancos. A veces me sorprendo con personas que tienen conocimientos y educación, pero que no usan nuestros servicios eficientemente. Un cliente cuidadoso hoy en día puede realizar todo tipo de transacciones sin ningún costo.

¿El tema de las pirámides fue motivo de inquietud?

Yo ese tema lo considero totalmente ajeno a nosotros. La gente que hizo fila para regalar su plata a quienes organizaron esos esquemas lo hizo no porque faltaran los bancos, sino porque perseguían unas tasas irreales.

La gente, en su gran mayoría, sabía que ahí se estaba haciendo un negocio sucio o delictuoso. Cualquier persona con cinco dedos de frente sabe que, como dice el adagio, ‘no hay minas con tanto oro’.

¿Es baja la penetración de la banca en Colombia?

Sin duda, pero hemos hecho cosas grandes. La cifra de que más de 19 millones de habitantes en el país tienen al menos un producto financiero muestra que hemos avanzado, pero nos falta mucho.

¿Cuál es el reto?

Poder hacer transacciones en las áreas más remotas del país a un costo racional y competitivo. Eso finalmente lleva a un desafío tecnológico. El éxito de los corresponsales no bancarios es descomunal, porque una operación vale una tercera parte de lo que cuesta en una oficina. Pero eso requiere innovación y un aparataje muy complejo. Ese es el tipo de camino que tenemos que seguir recorriendo.

¿Y el microcrédito?

Es todo un desafío, porque una operación muy grande escasamente llega a los dos millones de pesos. Pero es una actividad que requiere mucha supervisión y cercanía con los clientes.

Lo que se ha logrado en los últimos años ha sido muy bueno. Tenemos además la convicción de que este tema tiene que ser administrado como un negocio y que los bancos somos competitivos en un ramo que es difícil y que hay que desarrollar mucho más.

 

RICARDO ÁVILA PINTO

Director de PORTAFOLIO

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