Cómo preparar un presupuesto que reditúe beneficios

Pregunta: Cuando más trabajo, más tengo la sensación de que inclusive los mejores empleados pierden la mayor parte de su tiempo ‘presentando el presupuesto’. Presumo que eso es lo que debe ocurrir, pero todo el proceso de diseñar el presupuesto me parece insensato. ¿Cuál es su opinión? Nombre en reserva, de Praga, República Checa

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junio 30 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-06-30

Respuesta: ¿Insensato? No realmente. Lo que me parece es que resulta improductivo. Por cierto, determinadas formas de planificación financiera son obviamente necesarias. Las empresas requieren seguirle la pista a los números. Pero usted apunta bien. Tal como se realiza en la mayoría de las empresas, el proceso de redactar un presupuesto logra exactamente lo que no se desea. Oculta oportunidades de crecimiento. Promueve malas conductas, en particular, cuando las condiciones del mercado cambian en mitad del río y los empleados intentan sin embargo ‘concretar las cifras’. Y consigue además absorber la energía y la diversión de una empresa. ¿Por qué? Porque la mayor parte del proceso de crear un presupuesto está desvinculado de la realidad. Es un proceso cuya autoridad se basa en el hecho de que ha sido institucionalizado. Si alguien intenta cambiar ese proceso, otro intervendrá para decir, “bueno, esa es la forma en que siempre se ha hecho”. ¡Y no tiene por qué ser de esa forma! Pero antes de analizar formas mejores de lidiar con un presupuesto, vale la pena pensar qué es lo que está equivocado en el enfoque estándar. El proceso comienza generalmente a principios del otoño. Esa es la época en que personas en el terreno comienzan la larga travesía de construir planes financieros muy detallados para presentarlos ante los ejecutivos en un plazo de escasas semanas. El objetivo de las personas que trabajan en el terreno, aunque no divulgado, es proponer objetivos que están seguros de concretar. Después de todo, así es como son recompensados. Por lo tanto, construyen planes muy conservadores. Entre tanto, en la sede de la compañía, los ejecutivos también se preparan para examinar el presupuesto, pero con un propósito exactamente opuesto. Esos ejecutivos son recompensados con grandes aumentos en ventas y en ganancias. Por lo tanto, desean objetivos que trasciendan los límites. Usted sabe lo que ocurre luego. Ambas partes se reúnen en un cuarto sin ventanas para discutir durante un día completo. Aquellos que trabajan en el terreno señalarán que la competencia es brutal y que la economía es difícil. Por lo tanto, los ingresos pueden aumentar en, digamos, un 6 por ciento. Pero los ejecutivos responderán ante esta propuesta con sorpresa y tal vez con algo de irritación. De acuerdo a su punto de vista, los ingresos pueden ser del 14 por ciento. Al concluir el día, la cifra de ingresos será acordada en la mitad: un 10 por ciento. Y poco después, la reunión concluirá con las cortesías de rigor y apretones de manos. Sólo más tarde, cuando ambas partes se reúnan por su cuenta, alardearán de la manera en que lograron que el otro sector aceptase los objetivos que se habían propuesto. Pero hay algo errado en este panorama. En primer lugar, hay algo que usted ve: el compromiso ha sido orquestado. Pero hay algo más importante, lo que usted no ve: una conversación rica, amplia, acerca de las oportunidades de crecimiento, especialmente aquellas que implican riesgos. Esa conversación generalmente no ocurre debido al testarudo sistema de recompensas que hemos mencionado más arriba. Las personas que trabajan en el terreno reciben literalmente dinero para alcanzar sus objetivos. Y si no lo concretan, reciben un palo en el ojo (o algo peor). Por lo tanto ¿por qué razón van a pensar en grande? Y no lo harán. Esto es, a menos que un nuevo sistema de recompensas sea puesto en su lugar. Un sistema en el cual las bonificaciones se basen no en cifras negociadas a nivel interno, sino en medidas que se registren en el mundo real. Por ejemplo, cual fue el de-sempeño de la empresa en relación al año pasado, y con respecto a la competencia. Pero con ese tipo de métrica, conviene estar alerta. De repente, el estudio del presupuesto puede transformarse de un ritual que entumece la mente a un diálogo amplio, entre las personas que trabajan en el terreno y los ejecutivos, para examinar con vigor las oportunidades del mercado. Y de esas conversaciones surgirán panoramas de crecimiento que no pueden realmente calificarse de presupuestos. Se trata de planes operativos, repletos de estrategias y tácticas en los cuales todos se han puesto de acuerdo a fin de ampliar las ventas y los ingresos. Y no todos esos planes son apuestas seguras. Por supuesto, los planes de operación requieren un marco financiero. No se trata simplemente de exponer lo que uno desea. Siempre deben contener una cifra alta el mejor panorama -y una cifra menor que se intentará evitar. Pero, el punto principal es que la gama de posibilidades sea el resultado de un diálogo acerca de la realidad del mercado. Y debido a que forman parte de un diálogo, los planes de operación pueden ser flexibles, y cambiar durante el año, con las condiciones del mercado, si resulta necesario. Por cierto, la única cosa rígida acerca de este tipo de formulación del presupuesto es el valor central que requiere en una organización, y que es la confianza. Las personas en el terreno tienen que creer que no serán castigadas por fracasar en su intento de alcanzar ‘los objetivos más extendidos’. Y los ejecutivos deben honrar esa confianza. A su vez, los ejecutivos deben creer que las personas en el terreno están ofreciendo todo lo necesario para concretar esos grandes objetivos. Y las personas en el terreno deben respetar esa buena fe con sus esfuerzos. Con ese ‘contrato’ en su lugar, la dinámica del presupuesto adquiere una nueva vida. Por lo tanto, no abandone todavía sus esfuerzos de crear un presupuesto en su empresa. Usted tiene derecho a sentirse frustrado, pero, dado el hecho de que mucho puede ganarse, tal vez ha llegado el momento de iniciar una conversación acerca de la necesidad de cambiar el proceso. ¿Está usted dispuesto? Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’, un gran éxito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electrónico a Winning@nytimes.com. Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años. "El estudio del presupuesto puede transformarse de un ritual que entumece la mente a un diálogo amplio, entre las personas que trabajan en el terreno y los ejecutivos, para examinar con vigor las oportunidades del mercado”.

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